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安永EY | 变革转型：人才培养——企业转型与创新的核心驱动力，乘风破浪( 二 )


每一代人都有着他们的“标签” ， 比如60后被称为谨慎保守 ， 70后坚强勇敢 ， 80后吃苦耐劳 ， 90后则被认为个性张扬 ， 甚至每一代人刚踏入社会时 ， 都会被上一代人称作“垮掉的一代” 。 现在 ， 这些“垮掉”的一代又一代人要在一起工作了 。
年龄的差异让职场上不同代际的群体在不同层面表现出了不同的特点 。 除了自然年龄的差异之外 ， 我们还应该考虑员工所处的“人生阶段” 。 年龄线是由年龄差形成的 ， 人生阶段线 ， 则是指同年龄的职场人可能处于不同的人生发展阶段 ， 比如单身、结婚、生子、二胎等等 。 处在不同人生阶段的员工 ， 任务不同 ， 遇到的事不同 ， 烦恼、冲突和需求自然也不同 。 年龄和人生阶段这两条线交互并行 ， 时而交汇时而分离 ， 使得不同世代的员工表现出来的特征也更为复杂 。
可是 ， 不同世代间的差异真的是一道不可逾越的“鸿沟”吗？当我们正视代际差异的同时 ， 不夸大这种差异带来的影响 ， 真正去了解每一代人的行为方式以及背后的动机 ， 而是寻找他们的共同点 ， 这对营造和谐的企业和团队环境至关重要 。
我们从不同行业的报告中可以发现 ， 谈到各代人最想在工作中获得什么 ， 几代人的共同点是大于不同点的 。 大部分人都看重优厚的薪酬和福利 ， 想要尽量追求工作和生活的平衡 ， 并希望在积极向上的文化环境中工作 。 在上文提到的领英的这份报告[1]中 ， 新中国成立以来的4代人（在报告中被称为婴儿潮一代、X世代、千禧一代、Z世代）在接受新工作时最首要考虑的因素都是公司是否具有“激励人心的同事和文化” ， 占比都达到40%[1]以上 。
每一代的求职者都在跳槽中不断追求更好的职场体验 ， 这种体验中重要的一部分就是体验企业文化 。 一个不看重员工的企业 ， 只会将员工视为赚钱的工具 ， 员工不可能在这里产生归属感、忠诚度 ， 员工的创造性和积极性也必然不能被激发 。 只有在与自己的价值观相融合的企业 ， 员工才能快速融入其中 ， 能力才可能被充分发挥 ， 对企业的创新与转型起到积极的作用 。
安永和很多客户企业 ， 在员工保留上已经投入了很大的精力 ， 为吸引和留住各个年龄段的员工 ， 适时调整机构和企业在新时代下的战略 ， 重视企业文化建设 ， 创造包容和多元化的工作环境与氛围 ， 鼓励各代人互相分享经验和智慧 ， 打破代际壁垒 ， 以期吸引和留住人才 。
吸引和留住优秀员工之后 ， 企业还有责任帮助年龄多元化的团队实现更好的自己 ， 而员工能力的培养同样也会助力企业业务的增长 。
每一代员工都看重企业对员工培训的投资 ， 特别是作为职场新鲜人的Z世代（1997年之后出生的） ， 他们在求职中看重此因素的比例超过1/3[1] 。 大部分企业和人力资源团队也都花费了大笔资金和精力 ， 来定义每一个岗位的工作职责、所需技能 ， 并配套了大量的内外部培训课程 ， 以期提升员工的能力和工作产出 ， 帮助企业实现“降本增效” 。
可是 ， 公司认为的员工岗位“所需技能” ， 是基于个人经验的主观判断 ， 还是有客观数据支撑呢？这是我们企业管理者需要思考的一个问题 。
我们在提升企业业务绩效表现时 ， 通常的思路是先分析结果性KPI指标 ， 找到与不同结果相关联的过程性指标 ， 再来确定分别要强化、巩固、改善的流程与制度 。 那我们在提升企业员工的人效时 ， 是否可以参照绩效改进的方法 ， 进行“倒推”呢？我们可以先通过结果和过程数据 ， 来分析绩优与绩差的员工都有哪些不同的行为表现和技能 ， 以及具备哪些不同的特质 ， 在后续的员工招聘中尽量挑选具备绩优员工特质的人才 ， 并且以绩优员工的行为、技能为参考 ， 向全体员工提供更有针对性的培训 。
其实早在2016年 ， 安永就与全球性整体人才解决方案公司翰德合作 ， 针对汽车行业数百家经销商的一线销售和服务团队开展过调研 ， 通过收集12个汽车品牌以及数千名销售顾问和服务顾问的绩效数据 ， 分析高绩效员工的成功要素 ， 发布了一份《洞察汽车零售精英特质》[2]报告 。 在报告中我们能够发现 ， 绩优员工与普通员工在工作时间分配与行动上有很大的差异 ， 比如：高绩效员工比普通员工每周平均多花1.8小时进行新客户开发 ， 对于他们接待的新客户会多花17%的时间进行跟进 ， 尤其在与客户建立关系的环节 ， 42%的绩优员工能得到客户非常好的评价 ， 是普通员工的1.4倍 。


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