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高维学堂|价值1.5亿元的反思：创始人要随时备好4张表( 三 )


2004年我们创业的时候YouTube还没有诞生 ， PPTV技术虽然做得很优秀 ， 那时候是一家B2B的技术公司 ， 为企业提供解决方案等 。 虽然我们服务了30多家电视台 ， 但是挣得钱非常少；
后来我们转型 ， 把电视台当作渠道 ， 用它的品牌提供服务 ， 我们免费提供支持 ， 变成了B2B2C的公司；
一直到2009年我们意识到市场的机遇和时间到了 ， 我们看到了广告的蛋糕 ， 转成B2C的公司 。
这三个阶段是战略方向的迁徙 ， 必然会带来团队结构和团队人员的变迁 。 原有的合伙团队不适应新的变迁就要做调整 ， 所以我们合伙人团队做了几轮的调整 ， 这个调整也是根据公司对商业模式的逐渐认知有关系 ， 这个调整中间很重要的一点是我从头到尾的坚持 。
经过几年的创业 ， 我不管走到哪 ， 电脑里一定有四张EXCEL表 ， 是我要对它负责的 。
第一张：损益表
我们经常说盈亏平衡 ， 往往说的是损益表的盈亏平衡 。
P/L不反映现金流情况 ， 可以确认收入和固定成本、可变动成本以及得出毛利率、净利润、运营费用多少 ， 反映商业模式、盈利能力 。
我们经常讲两条剪刀差 ， 一条线是成本曲线 ， 一条线是收入增长曲线 ， 这两条线的交叉点就是盈亏平衡点 ， 所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么？往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度 ， 看商业模式当中驱动你收入增长的核心要素是什么？来自于行业大盘的自然增长？还是某个产品线的突破？
这张表很重要 ， 跟未来股价相关 。
第二张：现金流量表
即使一家盈亏平衡的公司都有倒闭的可能性 ， 所以我们还要看现金流表 ， 这是从今天起你能活多久的表 。
测算现金流有两种方法：
A方案是说各个部门报上来销售目标以及预算 ， 这种在财务里称为比较乐观的 。
B方案就是最保守的营收目标以及预算 ， 上半年完成一千万 ， 不能指望下半年三千万 ， 冬天没那么容易挣钱 。
测算现金流一定要用B算法 ， 很多CEO死在这点了 。
如果经过B方案测算 ， 你还有18个月现金流 ， 那么你暂时是安全的 ， 不要急着扩张 ， 适当保守一点 。
如果只有12个月 ， 那就需要迅速启动融资 ， 并且适当控制成本 。
如果是9个月 ， 就要黄牌警告 ， 尽快控制成本 ， 如果正在融资 ， 就要降低估值 ， 确保钱尽快到位 。
如果还有6个月 ， 红牌开除了 。 不要再想融资 ， 争分夺秒最快速收缩 ， 尽快实现盈亏平衡 。
第三张：股权结构表
还有多少融资空间 ， 底线在哪里 ， 股东们的控制力在哪里 ， 这事儿能不能你说了算 。
如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金 ， 但你要考虑你的股权结构是否合理？是否过于分散？控制权和融资之间是否平衡？
第四张：员工期权池表
员工期权的激励不同于普通的工资激励 ， 这是长期激励 ， 是组合激励 。
高维学堂|价值1.5亿元的反思：创始人要随时备好4张表
本文插图

要考虑一下 ， 在冬天的时候是不是把以前小碎块的激励集中起来做重点的激励 。
有很多公司做全员持股计划 ， 你给前台发2000股意义是什么？你是不是能够更加集中的对一些核心部门核心任务因为完成某个重点指标 ， 给他重点的激励 ， 这些人是不是你长期发展计划里的核心成员？当市场不好时你的期权是更有价值的 。
通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况 ， 以及未来弹性空间 。
刚才讲到了期权、股权、激励 ， 很重要的一点 ， 我们怎么构建这个激励？
我把公司核心高层会分为三类人 ， 创始人、合伙人、高管 ， 对应公司发展至关重要的三个层面：
一类是创始人 ， 考虑公司的愿景、价值观和方向；


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