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高维学堂|价值1.5亿元的反思：创始人要随时备好4张表


北京联盟_本文原题：价值1.5亿元的反思：创始人要随时备好4张表
? 高维君说：
当你真正积极面对冬天时 ， 是可以过去的 ， 冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点 。
来源 | 砺石商业评论（ID:libusiness）
编辑 | 高维君
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核心观点
1.冬天才是比拼内功的时候：天助自助者 ， 靠什么都不行还得靠自己 ， 当你真正积极面对冬天时 ， 是可以过去的 ， 冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点 。
2.创始人要随时带好四张表：第一张是损益表 ， 第二张是现金流量表 ， 第三张是股权结构表 ， 第四张是员工期权池表 ， 通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况以及未来弹性空间 。
3.寒冬下的融资：找出靠谱人 ， 融资这个事很耗精力；不对投资顾问有过高期待 ， 有些投资顾问帮不了你太多；提前规划好合理的内部股东结构 。
2004年 ， 我大学休学 ， 创办PPLive 。 10年内 ， 历经六轮融资 ， 三次核心管理团队和合伙人更迭；10年后 ， 公司卖给苏宁 。
如果一开始就知道 ， 视频行业的难度大到从初创到活下来的概率不到10% ， 我真的不敢挑战 。 作为早期创业者 ， 我付出了高额的学费 ， 也得到了惨痛的教训 。
8年前 ， 我们咬牙艰难度过寒冬的情形还历历在目 ， 自爆家底拿出来分享 ， 希望能给后来者一些借鉴 。
高维学堂|价值1.5亿元的反思：创始人要随时备好4张表
本文插图

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一个价值1.5亿的过冬故事
2004年年底 ， 我开发出PPLive ， 2005年初拿到天使融资 ， 2006年拿到A轮 ， 2007年中完成B轮 ， 顺风顺水 。 当时投前估值是6300万美金 ， 投后估值是8400万美金 ， 投资额折合差不多1.5亿人民币 。
所以这个1.5亿的故事 ， 是从B轮融资之后开始的 。
2007年后 ， 行业迅速膨胀 ， 至少5亿美金投入了这个行业 ， 有登记的视频网站将近90家 ， 一半以上拿了A轮 ， 八仙过海各显神通 ， 个个都不容小觑 。
那时候我们在准备C轮融资 ， 而且花巨资拿到2008北京奥运会直播权 ， 流量翻番 。 2008年9月 ， 我们到美国融资 ， 拿下不同VC的三份投资意向书 ， 超乎预期 。
但是紧接着 ， 众所周知的次贷危机发生了 ， 市场动荡 ， 骤降至冰点 ， VC自身难保 。 这种大的背景下 ， 三份投资意向书以各种理由婉拒了我们 。
眼看账上的钱越来越少 ， 融资却陷入巨大困境 ， 但是市场的残酷竞争丝毫没有减弱 ， 根本不会给你任何喘息之机 。
一方面 ， 我们和PPS继续激烈对抗 ， 甚至出现互相卸载对方软件的恶性竞争 。 另一方面 ， 优酷、土豆的融资能力都很强 ， 而且融资时机卡得非常好 ， 在危机到来之前完成融资 ， 业务流量从2008年开始 ， 逐渐超过我们 。
雪上加霜的是 ， 2008年 ， 我还不到28岁 ， 作为创业4年的CEO ， 我自己还在犯致命的错误 ， 并没有当机立断、大规模缩编、一次性将人员、收入、产品调整到位 ， 而是一点点做减法：市场不好了 ， 先把市场费用砍掉；过了一个月发现还不行 ， 提前做绩效考核 ， 末位淘汰；又过一个月 ， 还是不行 ， 再裁人 。
这样做其实是形成了员工-客户-市场对企业发展不好的预期 ， 导致传言越来越多 ， 就是这家公司不行了 。 走的都是公司最强的人 ， 他们觉得既然环境是这样 ， 我先走吧 ， 反正可以找到更好的工作 。
到了2008年12月底时看一下现金流 ， 只剩两个多月时间 ， 过完春节基本就没钱了 ， 进入到千钧一发的时刻 。 投资人也给压力 ， 说再这样下去准备公司关门 。 最后我们痛下决心 ， 砍掉了公司一半人 ， 最后不到150人 ， 包括我在内的高管全部停止拿薪 。
这种情况下 ， 内部管理一片混乱 ， 当年搭建的豪华团队不到半年土崩瓦解 。 我当时都不太愿意去公司了 ， 每一天感觉是被架到刑场一样 。


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