消费者|去他的上架费( 二 ) 徐正|模式|前置|

这种模式从一开始，就不是规模和价格驱动，而是算法驱动。在每日优鲜的创业史上，曾经有系统30天迭代30次的故事，曾经有大把大把的蔬菜报损的经历，那是成长的代价。时至今日，每日优鲜的损耗能够降低到1%，如果是零售商，或许会觉得，我开店2、30年都没有做到的事，为什么你能做到，那是因为这家公司从第一天起，就活在算法里。已经活了近六年。

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不仅是算法，每日优鲜在商品运营上也煞费苦心。 “鲜肉是咱们做饭非常需要的食材，因为我们过往吃惯了鲜肉；但受限冷链和存储，过去几年线上卖鲜肉这个难题一直难以突破。我们为了让出肉率更高，先后跟伙伴一起测试了多种分割方案；为了让商品更好的保鲜，测试了无数种包装方式。如今，气调包装的鲜肉类产品已经多达50多款。 ”今年，每日优鲜还开发了更安全更健康无药残当天宰杀的净化冰鲜鱼。
这些事情并非线下零售商不能做，而是因为每日优鲜的模式决定了，它会更快更痛地感受到消费者的不方便、抱怨或者是新的需求。对于老一代消费者，一条活鱼被送到家放到水盆里还能吐几个泡泡，这是品质的体现，但是对于一个刚刚晋升新手妈妈的年轻女性，看着活蹦乱跳的鱼在吐泡泡，可能已经急哭了，因为晚饭等着这条鱼。所以每日优鲜会在这些细节不停地迭代，迭代，忙到没有时间去想进场费。
正如每日优鲜副总裁刘智丹所说：

“所以每日优鲜要重构供应链，我们就要找到那个关键的结点，提升用户的价值，可以提升产业的效率，我们通过大数据的精准预测，每个商品可以很精准地知道在每个季度、每个月、每一天到底能卖多少，什么样的品种是用户最喜欢的，什么样的规格是用户买的最多的，用这种方式我们去辅助和协同我们的合作伙伴精准性地种植，种了以后的所有商品我们包销掉。同时我们通过产地直接拉到大仓，省掉中间所有环节，我们降低了很大的损耗，同时我们也减少了非常多的浪费，我们合作伙伴的净利润比原来还高。 ”

每日优鲜需要做什么
事实上，今天的每日优鲜已经不仅仅是一个生鲜商品的平台，它正在尝试覆盖消费者生活日常需求的方方面面。这是一个相互拓展视野的过程。消费者也会希望能在这样的平台上看到更多“好东西” 。
随着越来越多的消费者习惯了每日优鲜这样的到家购物平台，这其实对于每日优鲜也是压力。这种压力一方面来自商品和服务品质的稳定性。另一方面，则是对于平台自身商品丰富度也提出了挑战。 “喜新厌旧”是亘古不变的人性，正是这样才会促进市场和品牌的迭代。
之前我和一些业内朋友聊天的时候，他们总会说这样一句话：“这个牌子的东西挺好的，就是可惜没有做起来” 。总而言之，就是一个好产品没有被看见。
摩奇就是这样的，它曾经是老北京人最喜欢的果汁品牌，在2002年的时候因为种种原因停产了。不过每日优鲜发现，它和很多现逐渐消失的老字号品牌一样，产品并不差，只是缺少和当下市场的品牌连接点。
每日优鲜为摩奇做了全方位的品牌包装和营销策划，在2018年春节前摩奇重新面世，第一批产品三万箱上线就被抢购一空，还引发了一大波回忆杀，很多北京明星都把他们买到摩奇的照片发到了网上。现在摩奇一直稳居每日优鲜果汁品类第一。其实这样的例子还有不少，比如爱吃饺子的人可能发现，在每日优鲜平台上，东方饺子王比其他知名品牌更受欢迎。
相对于传统渠道，每日优鲜相当于是一个新渠道，这个新渠道也给了新品牌以新的舞台。不过，从零售业的发展来看，从来不存在“平均用力”的渠道。从沃尔玛到7-11，再到国内的零售商巨头，每家零售商都会有自己的拿手好戏，都会有自己的拳头产品甚至独家产品。事实上，独家产品的终点就是自有品牌。这方面便利店做的更彻底。不过，自有品牌的本质是零售商走向制造商。同时，它在一定程度上削弱了零售商的平台属性，会导致供应商品牌和自有品牌在终端的“不平等”地位。研究零售业发展历史可以发现，自有品牌强大的零售渠道，往往其终端的SKU数量不会太多。原因就在于此。
从现在的情况看，每日优鲜没有走这个方向，而是坚持一个“选品”的零售商，只不过，它更希望供应商能够和每日优鲜形成伙伴和生态关系。徐正指出， “生态这个词其实源自于古希腊，讲的是环境中物种和物种、环境和环境之间相互依存相互成长的繁荣景象。 ”生态的好处就在于，无论是平台还是参与者，它都是一道看不见的没有攻击性的防火墙，因为别人可以抄袭一棵树，但是无法抄袭整座森林。