消费者|去他的上架费
_原题为 去他的上架费 
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创业多年以后 ， 每日优鲜创始人徐正仍旧对当年去超市卖蓝莓的“遭遇”耿耿于怀 。
那时 ， 徐正还在联想佳沃农业 ， 生产出来的蓝莓需要进销售渠道 。 他和曾斌 ， 也就是之后每日优鲜的联合创始人 ， 来到上海与某超市谈入场条件 ， 入场费、上架费、开码费......原本要价120万 ， 徐正和曾斌谈到了96万 。 但是渠道谈下来了 ， 徐正心里也不舒服 ， 心想我一颗蓝莓还没卖呢 ， 就先交96万 。
为了卖蓝莓 ， 徐正和曾斌在上海“酒没少喝” ， 蓝莓没卖出去多少 。 不过 ， 正是因为当年那些“叫好不叫座”的蓝莓 ， 才使得徐正有了自己创业的想法 ， 后来有了每日优鲜 。
每日优鲜属于前置仓 。 从一开始 ， 前置仓就对大卖场实施了“降维攻击” 。 所有的入场费这些费用 ， 其实等同于把卖场当做了一个巨大的广告展销平台 。 堆头上的每个商品都在“自己吆喝自己” ， 而卖场所向徐正们收取的 ， 实际上是广告费 。 而前置仓的模式不同 ， 由于没有了物理的门店陈列 ， 上架费自然也没有了 。 商品按照电商的逻辑根据用户订单进行排列组合 ， 并通过服务来提升粘性 。
每日优鲜创业5年多 ， 前置仓的模式正在被更多消费者所熟知和习惯 。 很多人起初愿意尝试前置仓的原因 ， 是因为送货上门 ， 方便快捷 。 前置仓阵营靠这个心智认知走过了第一阶段 ， 每日优鲜靠这个市场占位走到了百亿规模 。 但是再往下走 ， 仅仅是服务这个维度的强化显然已经不够 。 毕竟美团等许多靠同城配送起家的对手已经这样做了 。
行业需要继续往前走 ， 其实 ， 卖蓝莓的故事还有一层含义 。 那就是好的商品如何让人看见 。 上架费之类费用可恶之处就在于 ， 无形中抬高了消费者“看见”的门槛 。
零售业发展至今 ， 从沃尔玛到7-11 ,从亚马逊到京东 ， 其核心价值并没有变化 ， 那就是一手降低流通成本 ， 一手提高消费者的选择效率 ， 实现供给与需求更好地匹配 。 凡是做不到这两点的 ， 都是零售业的逆流 。 从体验的角度看 ， 前置仓的出现极大地提高了消费者的方便程度和选择效率 。 现在的问题是 ， 能否让更多的好东西 ， 涌现到消费者面前 。
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在徐正看来 ， 要让最后一公里过得很好 ， 最终还是要回到第一公里 。
生鲜怕什么
生鲜是最高频刚需的品类 ， 但是从消费者、供应商、零售平台三方来看 ， 又都有各自的痛点 。 消费者最担心的就是商品品质不好 ， 不够“新鲜”；同时居家做饭 ， 不能天天重样 ， 需要丰富食材来满足日复一日的餐桌需求；而供应商最担心的 ， 则是辛苦半天赚不到钱 。 生鲜从田间到餐桌需要经过长长的链条 ， 某个环节一旦出问题 ， 就可能导致损耗 ， 使得本来就不高的毛利甚至变成负数 。
而对于零售平台 ， 核心问题就是损耗的控制 ， 如果生鲜商品不能及时售出 ， 损耗是惊人的 。 这会形成企业资金链条的恶性循环 ， 甚至有可能拖垮一个企业 。
从传统零售业来看 ， 其解决方案各不相同 。 沃尔玛所代表的大卖场模式 ， 一方面是通过规模经济来尽可能压低采购成本 ， 形成生鲜商品对消费者的价格吸引力 。 另一方面则是基于渠道垄断的假设 ， 即沃尔玛大卖场对于周边3-5公里的零售需求能够一站式覆盖 ， 这样能够有足够的客群来反复购买生鲜商品 ， 减少浪费 。 沃尔玛模式最大的弱点则在于便利性不够 ， 消费者也许降低了金钱成本 ， 却提高了时间成本 。
与之对应的是菜场模式 ， 菜场模式其实是一种C2C模式 ， 只不过通过集中大量个体商家来解决单一商家丰富度不足的问题 ， 同时依靠个体经营者对风险的天然厌恶来解决损耗的管理问题 ， 假设他们会根据经验在损耗来临前主动降价或者做其他处理 。 菜场模式最大的弱点 ， 则在于品控的把控比较弱 。 对于消费者的“采购经验和选品水平”要求较高 。 这种把消费者逼成生鲜采购专家的模式 ， 已经显然越来越不符合城市化进程的需要 。
在生鲜消费方面 ， “大家非常关注生鲜的丰富度和品质 ， 以及便利性 ， 至于价格（关注）其实是越来越低的 。 ”中信证券首席分析师徐晓芳指出 。 现在的消费者已经进入了品质、服务、体验、价格并重的时代 。 而一旦养成新的消费习惯 ， 往往是不可逆的 。
正因此 ， 在前置仓模式出来之后 ， 围绕前置仓的盈利模式有过很多争议 ， 但是很多人却忽略了前置仓模式发展至今的本质价值 ， 那就是对于生鲜供需两端的“信息优化”价值 ， 而这种优化的背后 ， 是数字化带给零售业的新驱动力 。
采购—囤货—等客上门这一传统链条中 ， 需求与供给之间的互动 ， 其实存在时间差 。 一条鱼可能被冰冻数日 ， 才等到准备对它下刀的那个人 。 前置仓模式其实缩短的不仅是配送上门的时间 ， 而是供需响应之间的时间差 。
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