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科技实验室|倪云华：企业导入OKR的流程和误区

有很多企业都在思考 ， 我们的公司如何去使用OKR的管理的方法、我们怎样把这种方式导入到企业内部去 。 所以这次这我们就来介绍一下企业在导入OKR的过程当中 ， 具体流程是什么样的 ， 以及需要思考的问题 。
企业导入OKR的流程
一般企业导入OKR的流程通常都这样的：第一步 ， 需要做好对于OKR这个项目的规划 。 这个规划中 ， 我们要思考三点 。
第一 ， 你希望在什么时间点去导入OKR 。 是立刻就要导入 ， 还是计划在下半年去导入 ， 在上半年做出充足的准备 。 或者是再等等 ， 到明年去准备 。 这是重要的时间点的把控 。
第二 ， 你希望这次OKR在哪个范围里导入 。 这是非常关键的 。 我们通常在OKR的导入的过程当中会有不同的选择 。 有些公司的规模比较小 ， 公司的外部环境和管理者们希望能够达成的管理方式跟OKR非常贴切 ， 可以立刻在全公司当中去推行OKR的管理制度 。 但有些公司可能有一定的规模 ， 所以在实施一种新的管理的制度和方法的时候 ， 采用的方式是先进行试点 。
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例如可以在产品的开发部门先进行OKR的试点 ， 当试点到一定程度以后 ， 再慢慢地在全公司的范围去推行 。 首先是局部 ， 渐渐到公司大的范畴 。 所以在这个状态下 ， 公司会有两种不同的目标管理制度的存在 。 可能在产品的研发部门是使用OKR ， 在其他的部门是用KPI或者其他目标管理的方法来执行 。
同样 ， 在更大的范畴当中 ， 对某些公司来说逐步的推展OKR更为合适 。 这样做的好处是在于：从小范围开始 ， 先去试点、磨合、跑通 ， 才能慢慢地确保在整个公司这个大范畴内成功的可能性 。
第三 ， 管理者要考虑组织OKR项目的配备 ， 绝不是只要员工开始执行就可以了 ， 必须有相应组织的配备 。 在组织的配备中需要考虑：其一 ， OKR的实施有没有高层的推动 。 OKR应该是高层从全局的角度认识到OKR价值的必要性和紧迫性 。 例如联通进行OKR的实施就是一种自上而下的、从公司层面去推动的 ， 要求全员参加的模式 。 因为只有高层的参与这件事情才能够最终在全范围内产生有效的变革、接纳和执行落地 。 否则这种改革只是昙花一现 ， 不被公司的所有员工关注就不能达到它最终的效果 。
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其二 ， 我们必须做到有策略的、以正确的姿势逐步去落实OKR ， 这要求CEO或者高层要做到以身作则、持续关注整个过程 。 在这个过程当中 ， 除了高层的关注之外 ， 我们对于OKR的执行组织也要考虑到位 。
在OKR的执行组织当中 ， 我们通常需要公司的高管参与 ， 具体的责任负责单位是人力资源部 ， 此外还包括我们相应的一些业务单位的高管 。 这些执行单位共同组成一个联合的小组来共同去推进OKR的执行 。 当然 ， 在条件允许的范围当中 ， 我们可以请到一些外部的专家顾问或者机构来协助我们共同去将OKR推行和执行落地 。 这就是我们的计划阶段 ， 要去做一系列准备 。
在计划设计好后 ， 就是实施计划了 。 企业在实施前要做充足的准备 ， 然后再进行大量员工普及培训 ， 确保员工在这件事情上有共同的认知 。 在这个过程当中很重要的一点是 ， 我们的培训不能只是简单的告诉团队成员如何操作 。 OKR操作的过程也许不复杂 ， 但更重要的是它背后的逻辑和背后的原因 。 要公司全体成员理解OKR到底能解决什么问题、有什么样的价值、为什么要去做 ， 我们在执行的过程当中才会更加有效 。 当这些做完以后 ， 我们就可以在全单位当中去实施执行OKR 。
实施了OKR ， 就来到我们要做的第三步 ， 评估 。 当OKR执行到一定的时间点 ， 我们就要对OKR实施的过程进行评估 。 我们要了解在OKR的执行过程当中有没有按照我们预期发展 。 我们的团队成员在执行OKR的过程中对OKR的理解是否到位、执行有没有变形 ， 它对于绩效有没有产生一些正向的作用 ， 甚至可能产生复效的作用 。 所以我们要进行对OKR的评估复盘 ， 来对我们前期的OKR执行过程进行一些优化改进 。


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