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津爱改装车|亚马逊CEO贝佐斯如何识人、留人与管人( 二 )


六、最糟糕的决策方式
加快决策速度的方法 ， 是教育员工“求同存异”的原则 。 首先你的员工得是士气高昂的传教士 ， 每个人都很在乎公司的事物 。
如果不够小心谨慎 ， 决策就可能在消耗战中做出 。 这种情况下 ， 耐力最为持久的人最终会在决策中占据上风 。
最后 ， 决策的另一方 ， 也就是持有对立观点的另一方就会屈就于这样的决策 ， 而且他们内心会说 ， “好吧 ， 我累了 ， 就照着你的方法做吧” ， 这是世界上最糟糕的决策方式 。 这会让大家都萎靡不振 ， 还会得到一个随机的结果 。
七、同层级决策遭遇争议时怎么办
这个时候 ， 最好的办法就是让更高层的主管参与进来 。 记住 ， 当我们遭遇有争议的决策时 ， 对它的决策需要迅速升级 。
你不能放手让两个基层主管争论上一年 ， 让两人都精疲力竭 。 你必须教育基层主管 ， “当你们陷入僵局时 ， 必须马上将决策升级” 。
然后 ， 你作为高层主管在倾听了他们不同的观点之后 ， 应该说 ， “听着 ， 我们当中没有人知道怎样决策才是正确的 ， 但是我想让你们跟我一起赌一把 ， 我想要你们求同存异 ， 接下来我们要以这样的方式来做” ， 因为我内心是真心想让他们求同存异 。
八、上下级遭遇意见相左时怎么办
接下来才是重点 ， 有时意见相左会发生在上下级之间 ， 下属想以一种方法做事 ， 而上级则认为应该采用另一种不同的方法 ， 在这种情况下 ， 通常是高层主管应该率先求同存异 。
贝佐斯说 ， 求同存异对他来说是家常便饭 ， 他经常会为某些事争论一小时、一天 ， 甚至一个星期 ， 但这种情况下他会说：
我非常反对这件事 ， 但是你手上掌握着更多的实际证据 ， 我们就用你的方式来做 ， 我发誓我绝不会放马后炮 。
这很重要 ， 并且这样做的效果非常立竿见影 ， 这么做让人非常舒服 ， 因为它承认了一个事实 ， 就是你之所以是高层主管 ， 是因为你的经验丰富 ， 拥有强大的判断力 ， 而判断力的价值无可比拟 。
同样 ， 有时候即使你的下属比你掌握更多的实际证据 ， 你仍应该驳回对方的意见 ， 因为你根据你的判断力得出自己是正确的 。 所以 ， 有时候就该这么做 。
但那是你的个人判断 ， 有时你会觉得自己了解某个人 ， 或者与某些人共事多年 ， 他们拥有非常好的判断力 ， 现在他们非常强烈的反对我 ， 他们的实际证据也更为充分 ， 那我就会选择求同存异 。
贝佐斯说 ， 上面两种场景他的高管们都经历过 ， 他有要求过他们必须按照他的方式来 ， 但有时候也会对他们说“我虽然真的反对这件事 ， 但就按照你说的方法做吧 ， 我会去做的” 。
九、行动速度至关重要
以上是遇到不同方式时该如何求同存异 ， 但采取行动的速度更加至关重要 ， 决策速度是随机应变中最重要的一环 ， 因为决定一切成败的 ， 恰恰是不断累积的细微决定 。
随机应变的第二个环节 ， 是要用于实验 ， 你必须愿意承担风险 ， 愿意面对失败 ， 虽然人们不喜欢失败 。
十、两种失败类型
这世上有两种类型的失败 ， 第一种失败是操作性失败 ， 比方说 ， 亚马逊这些年在体系内建了上百座配送中心 ， 大家也都知道如何去构建 。 如果现在构建一座新的配送中心 ， 但结果非常不好 ， 这种失败只是在执行上的严重失误 ， 这样的失败没有什么好处 。
第二类是实验性失败 ， 你应该为这类失败感到高兴 。 比方说开发一个新产品、提供新服务或者开展新实验的时候 ， 如果失败了 ， 这样的失败是伟大的 ， 是有价值的 。 所以我们需要区分这两类失败 ， 去追求发明和创新 。
十一、如何保持组织的创新活力
招募对的人 ， 需要创新型人才 ， 如果创新型人才不能参与决策 ， 无法承担风险 ， 那么他们就会离开组织（前面说的如何留住优秀人才） 。


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