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“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广|“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广( 四 )


一家企业没有成为真正独立的市场主体 ， 则前述全员直面市场 ， 层层传导压力就没了动力源 。员工个体赋能的前提 ， 是对所在企业的赋能 。
词频分析表明 ， 与体制变革相关的董事会(537次)、股权(442次)、混合所有制(275次)等词汇排名也较为靠前 。148家企业材料中 ， 仅董事会一词就出现了537次 ， 表明很多“双百企业”的综合改革都涉及到了法人治理结构的调整优化 。
对国企来说 ， 要形成运转高效、有效制衡的法人治理结构 ， 一些企业选择的做法是完成混改 ， 以混促改 。
南方电网综合能源股份有限公司成立之初 ， 8家股东均为国有企业 ， 其中 ， 南方电网及其下属公司占股76.5% 。在该股权结构下 ， 国有资本的放大功能有限 ， 且一股独大 ， 不利于构建有效制衡的法人治理结构 。公司通过“系统内股权划转—股东同比例增资—引战增资—整体上市”的“四步走”策略 ， 在股权多元化与混合所有制改革方面取得了有效突破 。
2019年9月 ， 公司完成股改 ， 召开了股份公司创立大会暨第一次股东大会、董事会、监事会 ， 对照上市公司标准选举了新一届董监高 ， 设立了董事会战略与投资委员会等4个专门委员会 ， 并建立了以公司章程为基础的法人治理制度体系 。在董事会、监事会的组建中 ， 公司减少了控股股东4个董事席位和1个监事席位 ， 增加了3个独立董事席位 ， 向引入的两家新股东各释放了1个董事和1个监事席位 ， 推动非公有资本股东积极参与公司治理 ， 形成了定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构 。
公司还推动党建工作在企业经营中常态化开展 ， 建立党支部参与重要事项研究讨论 ， 经营班子负责人向所在支部报告重点工作等情况的工作机制 。实施党建与经营业绩“双A制”考核 ， 将考核结果与组织绩效、个人绩效、干部调整挂钩 ， 实施末位约谈 ， 使党建工作成为从“软指标”变成“硬约束” 。
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湖南省电力设计院有限公司是中国能建所属三级子企业 。完成混改后 ， 以完善治理为牵引 ， 湖南省电力设计院明晰了党委会、股东会、董事会、监事会、经理层的权责边界 。董事会层面 ， 董事会由7名成员组成 ， 国资股东占3席 ， 湘投控股、三峡资本、中天科技、员工持股平台各占1席；实行决议一人一票制 ， 累计票数超过1/2即可行使否决权 。混改后 ， 中国能建及时更新管理事项清单 ， 明晰对湖南院的治理和管控边界 ， 赋予董事会主业投资、机构管理、关联交易、资产处置、选人用人、薪酬分配等事项自主决策权 ， 有效做实董事会核心职权 。
相较而言 ， 地方国企在集团层面混改方面步子迈得更快 。
身处传统零售业 ， 重庆商社(集团)有限公司机制不活 ， 债务沉重 ， 面临发展困境 。重庆市决定以增资扩股的方式在集团层面引入战略投资者 。2019年2月 ， 混改在产交所经三轮竞价成交 。最终 ， 重庆商社集团由重庆市国资委持股100% ， 变更为重庆市国资委持股45%、物美集团持股45%、步步高集团持股10% ， 无任何一个股东能够单独实现对公司的实际控制 。
完成混改后 ， 重庆商社集团不再作为市属国有重点企业管理 ， 由重庆市国资委、物美集团、步步高集团按照股权比例派驻董监事共同治理 ， 党组织关系转入公司注册地非公工委管理 。集团和骨干子企业19名领导班子成员全部放弃原国有企业领导干部身份 ， 参与混改后的公司市场化选聘和考核 。


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