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“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广|“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广( 三 )


昆仑能源有限公司取消内设科室 ， 将360个编制梳理为262个岗位 。通过建立岗位评估系统模型 ， 使用因素计点法工具 ， 从2个类别的7个因素15个维度对每个岗位进行科学量化评估 ， 机关262个岗位共分为6个类别、11个层级、24个薪金等级 。改革实现了岗位价值分析定量化 ， 岗位分类与行政级别脱钩 ， 原有行政级别纳入档案管理不与待遇挂钩 。各类员工不再区分合同化、市场化身份 ， 统一薪酬待遇和晋升渠道 。
在岗位绩效考核中 ， 机关部门和员工年度绩效考核强制分布在A、B、C和D四个等级 ， 若为D级 ， 则先降级再培训 ， 直至劣汰出机关或解除劳动关系 。同时 ， 将绩效考核结果作为岗位晋升的主要条件 ， 设计了直升通道 ， 允许优秀员工凭业绩跨岗位层级跳跃式发展 ， 优秀员工最快可以7年内从助理主办晋升到高级经理 。
中国石化润滑油有限公司改革工资总额分配模式 ， 将直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况直接挂钩 ， 并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的欠量欠效薪酬扣罚标准 ， 真正实现薪酬兑现可预期、能量化 。
中层干部薪酬与业绩挂钩 ， 形成了经营目标与薪酬管理的“双契约” ， 量效目标综合完成率超过100%的 ， 按超出比例量化薪酬激励的比例 ， 上不封顶 。员工收入与个人绩效紧密挂钩 ， 建立联“量”计酬的机制 ， 鼓励主动减员 ， 一人多岗 ， 上不封顶 。随着联量计酬的推进 ， 员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化 ， 与市场联动、与企业经营联动大为增强 ， 多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受 。
东方航空物流股份有限公司构建“一人一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系 ， 强化绩效考核与薪酬分配联动 ， 2018年度营销岗位业绩最优者的浮动薪酬是最差者的3倍 。在人工成本总额范围内 ， 给予业务单位薪酬分配自主权 ， 在部分岗位试行“上不封顶、下不保底”的浮动薪酬考核机制 。东航物流全体员工(包括经理层)与公司签订完全市场化的劳动合同和岗位聘用协议 ， 明确约定工作职责和绩效要求 ， 彻底告别传统的所谓“东航身份” ， 同时687名不愿转换身份的员工得到合理安置 。
激励约束不仅体现在工资待遇的差异化调整 ， 而且体现在捆绑了业绩的奖励制度 。
华电重工股份有限公司分类实施精准化考核激励 。比如 ， 针对市场营销人员 ， 将销售奖励与销售利润、个人贡献度和回款等直接关联 ， 加大销售奖激励力度 ， 2019年新签合同额首次突破百亿 ， 创历史最好水平 。针对设计人员 ， 实施技术工时制和设计优化管理 ， 自“双百行动”改革以来 ， 在仅增加工资总额383万元的情况下 ， 节省设计费用约6312万元 ， 设计优化节约工程费用约4713万元 。
万华化学集团股份有限公司创新激励措施 ， 自主开发的新产品 ， 成果转化盈利后连续5年按净利润15%提取科研奖金；对现有工业化装置工艺改进 ， 一年内产生的效益按30%提取奖金 。对长周期战略性研发项目实行阶段性奖励等 。
人才是企业重要的核心竞争力之一 。除了工资待遇激励 ， 中长期的激励机制更能形成员工和公司利益的“强捆绑” 。要做到这一点 ， 更有赖于体制层面的变革 。
3.优化治理结构 破解体制障碍


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