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正略咨询|正略咨询：企业在不同发展阶段的战略重心与股权架构( 三 )


02、财务战略重心在该阶段 ， 市场中可能出现后发“跟随者” ， 企业利用财务杠杆谋求市场领先是关键 。 在融资上 ， 企业适合采取积极稳健的财务政策 ， 进入金融市场寻找投资支持 ， 调整股权结构进行合理稀释 。 与此同时 ， 需谨慎规避市场恶意做空 ， 注意防范金融风险 ， 严控各项财务指标 ， 在使用杠杆时 ， 设置预警区间 ， 对变化及时做出反应 ， 采取措施 。
在投资领域 ， 企业可以尝试向前、向后一体化发展 ， 继而优化资源配置 ， 树立更为稳固的市场竞争地位 ， 降低生产成本；但也需防止过分扩张 ， 规避财务风险 。
京东作为一家电商公司 ， 之所以能够在短时间内迅猛崛起 ， 与其完善的物流系统有着密切的关系 。 京东通过搭建自有物流体系 ， 实现了一二线城市当日达、乡村小镇隔日达 ， 在为自营商品提供物流的同时 ， 也在为第三方店铺提供服务 。
2018年6月 ， 京东物流与华贸国际物流股份有限公司签署战略合作协议 ， 将重点聚焦跨境物流 。 同年10月 ， 京东物流与新宁物流签署战略合作协议 。
可以说 ， 在白热化竞争的电商行业中 ， 京东凭借其卓有远见的前向一体化战略布局 ， 巩固了自己的市场地位 ， 甚至改变了该领域的盈利模式 。
03、营销战略核心作一个不甚恰当的比喻 ， 初创期企业好比是临街开铺子、前店后厂、自产自销的作坊 。 但进入成长期 ， 企业则需要慎重考虑销售渠道和销售价格两个关键要点了 。 在渠道设计上 ， 企业需要考虑收益风险与时间两个方面的因素 。
一般情况下 ， 渠道层级设计越多 ， 销售商和生产者之间关系越疏远 ， 一级销售商议价能力越强 ， 资金周转越慢 。
渠道窄 ， 企业与消费者之间联系更为紧密 ， 资金周转时间更短 ， 也更易控制 ， 企业对市场反馈可及时采取措施进行调整 ， 风险也最低 。
在售价设定上 ， 除了受到渠道因素影响外 ， 企业还需要另外考虑行业整体特点 。 比如 ， 高进入壁垒行业 ， 在价格设置上可以采取高价策略 。 对于已经进入白热化竞争阶段的行业 ， 企业最好采取价格跟随策略 ， 并着手研制新产品 。
三、成熟期企业的战略重心企业进入成熟期 ， 平静的表面下有暗流涌动 ， 虽然企业已经占据了稳定的市场份额 ， 有了完备的规章制度 ， 但同时也存在市场饱和、投入产出比降低、利润空间压缩等潜在风险 。 如何实现高位创新？如何利用现有资源进行整合创新 ， 重建创业激情？要解决这些问题 ， 组织管理是抓手 ， 之后是财务 ， 最后是市场营销 。
接下来 ， 我们给您逐一分解 。
01、组织战略核心可以说 ， 在该阶段 ， 企业经历多年风雨之后终见彩虹——市场稳固 ， 各项风险降到最低点 。 然而 ， 之前专业的分工和业务的迅猛发展 ， 掩盖了企业管理中存在的问题 。 机构臃肿 ， 效率低下 ， 创业元老满足现状、拒绝改革 ， 既得利益者排斥创新 ， 企业何去何从？
此时 ， 企业战略要做出调整 ， “安内”为上 。 在这个阶段 ， 多数企业会外聘CEO ， 执行“鳗鱼计划” ， 以激发动力 。 结合我们多年的从业经验 ， 单一招式并不能取得实际效果 ， 企业需要多管齐下 。
首先 ， 改变成长期以专业化分工为基础的职能型组织结构 ， 适时调整为以项目为侧重点的矩阵组织（如图1-5所示） 。 项目设立的标准是有利于企业高位创新或体制内创新 。 同时 ， 在项目团队管理上 ， 要有别于职能科室管理模式 。
正略咨询|正略咨询：企业在不同发展阶段的战略重心与股权架构
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图1-5矩阵组织结构示意图
其次 ， 引入新型的激励模式 ， 以加速战略目标的实现 。 在成熟期 ， 企业很可能出现产权所有人想对某人进行股权激励 ， 却无股票可用的尴尬窘境 。 既然改变利益格局任重道远 ， 不如直接创造增量 ， 以新的业务板块执行股权激励 。


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