正略咨询|正略咨询：企业在不同发展阶段的战略重心与股权架构( 二 )
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图1-2初创时期的组织结构示意图
02、财务战略重心该时期 ， 企业的财务困难集中表现在资金短缺 ， 筹融资渠道狭窄 。 此时 ， 企业尤其要重视财务战略制定 ， 为今后发展预留空间 ， 切忌竭泽而渔 。
在财务上 ， 企业以筹措资金和使用资金为核心 ， 除了创业团队的原始积累资金外 ， 还可以适当进行债务融资 ， 但需要特别注意债务比例 。
您可能会问 ， 成熟大企业可以利用证券市场来买卖股票 ， 进行融资 。 这对创业期的小企业可行吗？
创业期的小企业当然可以进行股权融资 。 其实 ， 对于市场前景乐观的创业企业 ， 相比较于债务融资 ， 股权融资是更好的选择 。 债务需要按期还款 ， 并支付相应的利息 ， 这对于本就缺钱的小企业 ， 无异于饮鸩止渴 。
股权融资一方面解决了企业资金紧缺的问题 ， 另一方面可以根据约定在业绩指标达到某点时 ， 才进行股权分红 ， 拉长了资金使用时间 ， 且能引入外部资源 。 在税务计算征缴中 ， 企业也可相应享受部分减免优惠 。 拓宽融资渠道 ， 慎重选择融资方法 ， 是企业在本阶段的财务战略重心 。
03、营销战略核心在该阶段 ， 企业营销战略的核心是精准定位目标市场 ， 找到特定消费者 ， 满足其需求 。 初创期企业具有很高的灵活性 ， 产品、战略调整成本低 ， 适时做出调整 ， 找到市场细分中的空白点 ， 及早成为“领头羊” ， 是制胜关键 。
雷神笔记本电脑公司成立于2014年 。 而早在10年前 ， IBM公司便将其个人PC业务整体打包出售给联想 。 除了个人电脑业务的亏损外 ， IBM更重要的考虑是 ， 伴随制造技术的普及 ， 个人笔记本电脑市场的竞争将会越来越激烈 ， 利润空间也将收窄 。
而雷神笔记本则逆势而上 ， 将顾客人群锁定在年轻的游戏迷 ， 并配合开发周边产品 ， 比如游戏鼠标、电竞座椅、手办及系列勋章等 ， 还喊出口号：“雷神 ， 只为游戏而生！”在短短几年间 ， 雷神成为国内笔记本市场中一颗冉冉上升的红星 。
另外 ， 需要特意说明的是 ， 雷神笔记本电脑背后的海尔集团 ， 通过权激励方式实现了企业内部资源的整合与体制内创新 。 除了雷神笔记本市场上所取得的佳绩 ， 我们更看重的是其独特的股权管理架构（如图1-3所示） 。
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图1-3雷神与海尔股权构架图
二、成长期企业的战略核心在成长期 ， 企业进入发展快车道 ， 首要战略重心从原来的销售环节转移到财务管理 ， 其次是组织战略管理 ， 最后是销售方面的战略管理 。
01、组织战略核心在该阶段 ， 企业迅速发展 ， 规模扩大 ， 效益转好 。 同时 ， 专业化分工也更加明显 ， 在组织结构上 ， 企业要做出对应的调整 。 此时 ， 企业管理者切忌延续初创期拍拍脑袋就做决策的做法 ， 职能型组织结构适合处在该时期的绝大部分企业 ， 如图1-4所示 。 这种组织结构的特点是根据工作模块将同类工作内容进行归类 ， 形成部门 ， 在部门中再次细分 ， 细分出二级工作模块 ， 依据工作内容、工作量、质量要求等设置岗位 。
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图1-4职能型组织结构
这种组织结构有助于企业战略的分解 ， 职责权利较为明晰 ， 可减少中心人物在日常管理工作中的负担 ， 使其将重心放在关乎企业重大举措的战略性工作上 。 此外 ， 这样有助于企业培育属于自己的专业型人才 ， 配合轮岗、传帮带等方法 ， 可帮助企业实现人才梯队建设 。
事实上 ， 很多企业进入成熟期后 ， 急速扩张 ， 设立分厂、分公司、子公司 ， 最稳妥的方式 ， 便是将成长期已经培养好的后备力量分配过去 ， 实现企业的快速“繁殖” 。
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