王兴|美团的用人秘密：拒绝为人才设限用人|恒星|人才|

_原题为 美团的用人秘密：拒绝为人才设限
作为中国互联网第三极，美团十年持续增长的秘密是什么？对于这样一个话题性十足的问题，很多人试图找出答案。
三年前，王兴接受《财经》采访时说过一段话：

“TOP这个词，可以把它分解成三个词——Talent、Opportunity、Patience 。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。 ”

然后有人抽丝剥茧梳理了美团的用人标准，并将其定义为王兴的“TOP”人才观：
talent中的T指代天赋才能，对应的方法论是“和高人聊，从书上学，在事上练” ，简单来说就是持续学习；
opportunity中的O代表着机会，王兴认为“不考虑当前所控制资源条件下去追求机会”的企业家精神很重要；
patience中的P可以理解为耐心，要尊重事物的客观规律并进行理性分析，保持“长期有耐心”的企业文化。
简明扼要的总结出美团人才的TOP标准，无疑对美团的人才观进行了系统性的准确概括，对于所有想要求解美团成长逻辑的人而言，都不失一份值得收藏的干货。然而对美团这样不停扩张、四处出击的创业型巨头来说，保持敏锐的嗅觉和战斗力，所需要的可能不仅仅是系统性的人才培养方法论。
美团的人才观中还隐藏着一个秘密武器，即不设限。
“努力成为恒星” “最终想把美团做成一家怎样的公司？”媒体问王兴。
王兴给出的回答是：
一家长期有耐心、不断成长的公司。
王兴说：一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。我们在努力成为恒星。我们只是刚刚起步而已。
在波诡云谲的互联网战场里，想要成为“恒星”并不是件容易的事，太多公司抓住了某个风口便昙花一现，很多公司到达一定规模后进入瓶颈期，然后逐渐失去了战斗力，像恒星一样会发光的可谓寥寥无几。

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王兴认为恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。折射到美团的业务布局上，就是朝不同的方向去探索，以至于一位高管刚加入美团时这样形容自己的感受：“这家公司就像是为战争设计的，就像成吉思汗在到处征战。 ”
于是，美团对外界留下了“很能打”的印象，明星创业公司、老牌互联网巨头等都成了美团的对手，却很少有人从组织方面讨论美团为何有如此彪悍的战斗力。正如前面所提到的，美团是一家创业型巨头，一切的成绩都是从0到1的，最基础的战斗因子还是人，而美团对自己的用人标准从不设限。
王兴曾在饭否上记录了这样一个故事：“上周五开会时一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗，她毫不犹豫的说‘我可以学’ 。这四个简单的字里有无穷的力量。 ”
所以和很多互联网公司招人时严格的条条框框不同，美团对人才的要求不一定要有丰富的经验，但一定要满足三点：一是认同美团的价值观；二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场；三是个人必须努力。
毕竟在美团的新业务足够多，每进入一个新领域就意味着新的未知。如果一味地凭借过去的经验做事，会像流星一样很快烧完。只有打造学习型的组织，将学习能力作为丈量人才的准则，在业务上遇到问题时按照正确的方法快速学习，不断在历练中刷新自己，才能像恒星那样持续发光。
结果就是，美团在很多领域都不是第一个下场的玩家，可总能找出一条和别人不太一样的道路，找到自己的长板，然后以最快的速度弯道超车，外卖、到店餐饮、酒店、门票等业务莫不是如此。
“别去假设边界” 美团也有自己的问题，组织越来越庞大，跨部门沟通的难度日益加大，最终可能会消耗美团的战斗力。
崇尚“做一年、看三年、想十年”的王兴，在2019年末的内部沟通会上表示：“我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样，重要的是从组织使命出发，我们怎样能让组织不断迭代、不断增强，怎样能有一波波的人才涌现出来。 ”
一位美团的高级管理者甚至坦言：“打胜仗多了，难免会有一些人骄傲，这也符合人性。组织文化如何杜绝这种情况？”
其实在过去的一年里，美团内部关于“领导梯队”的讨论频率越来越高，有关人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等一系列组织管理变革有序开展。