江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 科技 > >

钛媒体APP|弘章资本翁怡诺：品牌成长路径比想象的长很多( 四 )


在这个阶段 ， 品牌的内核往往是 ， 创始人他是不是一个杀手级的产品经理 。 这个时候比拼的还是做产品的能力 ， 比如对市场的敏感度、整合供应链的能力 ， 以及在哪些点上进行创新 。
我们观察下来发现很有意思 ， 这一波新品牌基本都是在原有的品类上做了一点升级 。 比如冻干的咖啡粉 ， 其实是对速溶咖啡这个品类的一次升级 。
而且它在包装的创新、整体的调性 ， 包括打造的场景和实际消费体验 ， 都会比原来的呈现方式好很多 。
这里面其实也能看到一个明显的趋势 ， 就是各种吃的东西都在做休闲化 。 比如滋补类的东西 ， 原来都要拿回家炖的 ， 现在一些新品牌直接把它便捷化 ， 做得更加方便即食 。
还有像海带、金针菇、各种鸡鸭鱼肉 ， 整体都在往休闲的方式去做 ， 去填补零食化的空间 。
第二个阶段 ， 是5到10亿的规模 。 除了产品杀手以外 ， 它开始需要一个组织的高手 ， 因为品牌需要往外扩张 ， 需要多品牌或者跨城市经营 。
一般在做到1-5个亿之后 ， 除非是大品类 ， 否则电商容易干的活基本上都干完了 。 往后就要挑战自己 ， 要具备多平台的经营能力 。
实际上10亿是很难的事情 ， 如果你能有6到7个点的净盈利 ， 已经可以去报IPO了 。 所以能做到5-10个亿的规模已经是很了不起的阶段了 。
第三是10亿往后 。 10亿往往特别难突破 ， 为什么呢？
一方面是把简单的活全干完了；另一方面会碰到一个很痛苦的现象：巨头要开始打击你了 。
在1到5个亿规模的时候 ， 一般巨头就是写写报告 ， 内部对比做个小研究 。 但等到10亿这个体量的时候 ， 老大是要入局的 ， 基本上会有一波打击 。
如果这个阶段能扛过 ， 基本可能是一家中型的上市公司了 ， 走到20到30亿的规模 ， 这个时候就比较舒服了 ， 现金流也开始变得比较好 。
缺钱一般都是在第一和第二阶段 ， 所以投资人会有两次出手的机会 。 一般过了10亿 ， 就不太缺钱了 。 这是快销品的一个特点 ， 品牌的生意越到后面现金流就越好 。
05 品牌是一个动态的认知池子
这里再提醒大家一句话：在创业思考自己商业模式设计的时候 ， 得问自己到底是哪些杠杆构成了我们在现金流上的优势 。
大家千万不要只看利润 ， 因为在很长一段时间里利润对大家都不重要 ， 现金流才重要 。
大家要想明白 ， 你这盘生意的现金流到底是要怎么赚的 ， 特别是在早期创业的时候 。 比如一个供应链能给两个月的账期 ， 而另一边你向下游天猫收钱是15天 ， 那这个生意就转得过来 。
但如果供应链还要你自己先拿钱出来垫的话 ， 做得越大死得越快 ， 所以这背后的供应链逻辑极其重要 。 在整个商业设计里面 ， 你到底挤压了什么 ， 杠杆了什么 ， 这是特别重要的点 。
剩下的就是要看你在跟别人竞争的时候 ， 差异化的点在哪里 。 比如大家都在做低定位的时候 ， 我们倒过来做高定位；大家都飘在上面时 ， 那我反过来做低的 。
其实就是定位的问题 ， 这个东西定准了 ， 你至少能在一个阶段里面抓住这个势能带来的很多好处 。
最后讲一下我自己对品牌的理解 ， 其实在写这本书的时候 ， 我读了大量的东西 ， 也跟很多的营销大师、品牌商都做了交流 。
我问每个人说：“品牌是什么？”每个人的答案都不一样 。 有的讲文化 ， 有的讲符号 ， 但我最后觉得归根究底还是认知 。
我听过最好的说法就是：品牌是一个动态的认知池子 ， 你跟消费者的每一次接触 ， 都是在往这个池子里加分或者减分 。
比如今天做了一个成功的市场推广活动 ， 池子里多了30分；但同时有两个客户投诉 ， 或者门卫的态度不好 ， 别人说这个品牌很糟糕 ， 池子就减了几分 。
所以品牌是一个认知的动态池子 ， 是我们听到的一个比较好的解释 。 品牌举办的所有活动 ， 都是希望能往池子里多注加分值；所有不好的地方 ， 都是在减分 。


推荐阅读


上一篇：新京报|俞渝称李国庆存暴力倾向 向法院第二次申请人身保护令

下一篇：OFweek维科网|hd-sdi转hdmi转换器产品规格参数及接口介绍