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金融|观察 | 科技赋能中小银行零售数字化转型( 四 )


夯实零售数字化转型的基础
要清晰地认识到零售数字化转型是个漫长过程 ， 需要发挥组织、技术、制度等各方面的支撑 ， 重构零售业务的成本、效率和体验 。

优化组织体系 。 零售数字化转型的目的是快速、高效、精准地反应客户需求 ， 这需要做好顶层设计 ， 推动零售条线更为灵活和敏捷 。 应建立各类敏捷组织 ， 组建端到端的跨职能团队 ， 总行赋予其在场景建设、产品开发、客群管理、渠道建设等方面充分的职能 ， 将传统长周期任务变为短周期的持续迭代优化 ， 快速适应市场变化 ， 满足客户不同的偏好和需求 。
推动数据支撑 。 大数据是零售数字化转型最核心要素 ， 要加强数据治理 ， 提升大数据运用能力 ， 加强对全行数据的统一管理 ， 打破部门壁垒、业务边界 ， 实现前后台数据的及时交互；运用数据算法对数据进行深度加工 ， 实现客户精准画像 ， 充分发挥数据在零售产品设计、渠道建设等方面的有效支撑作用 。
调整考核体系 。 改变传统的重公司业务、轻零售业务的考核体系 ， 推动以获客、活客为核心指标 ， 核算渠道、营销、场景等指标 ， 推动线上化绩效认定和资源核算体系 。
提升数字化经营能力
应建立线上线下相结合的全渠道零售模式 ， 优化运营流程 ， 创新线上产品 ， 实现从获客到活客的转变 ， 夯实客户群体 。

推动全渠道零售发展 。 优化与完善网点、手机银行、微信银行、场景金融等多种渠道 ， 实现各类渠道无缝对接 ， 打通和客户接触的多种触点 ， 为客户提供全流程服务体验；围绕客户消费、出行、娱乐等高频生活场景构建金融生态圈 ， 提供超越金融的服务 ， 实现服务增值 。
优化运营流程 。 构建客户精准营销体系 ， 推动精准获客与批量获客 ， 实现客户获取、转化等目标；提升客户旅程价值 ， 围绕提升客户贡献度 ， 推动全行各条线之间功能衔接与资源配置 ， 规划线上线下多触点的客户旅程 。
创新零售产品 。 找准客户的痛点 ， 持续创新线上产品与服务体系 ， 丰富非金融产品；优化产品组合供给 ， 打通零售条线各类产品分割 ， 整合产品资源 ， 实现存贷款、信用卡、理财、财富管理、私人银行等多个产品间相融相通；构建全流程产品服务模式 ， 做好产品售前、售中和售后服务 ， 实现产品的快速迭代 ， 打造能够贯穿客户生命周期的产品 。
推动特色化发展
中小银行应基于自身禀赋 ， 结合客户结构特征 ， 明确零售数字化转型重点 ， 实现零售数字化错位发展 ， 提升竞争力 。

明确零售数字化转型重点 。 各家中小银行所处发展阶段不同 ， 科技实力差异较大 ， 客户结构明显不同 ， 需要明确零售数字化转型方向与重点 ， 应结合区域发展特点 ， 自身业务特色及客户属性等因素 ， 推动零售数字化转型差异化发展 。
发挥网点优势 。 中小银行网点密切分布于一定区域内 ， 尤其是在大型国有银行和全国性股份制商业银行服务不到的县域区域 ， 具有典型的网点密度优势 。 在线上经营能力受限的情况下 ， 中小银行应充分发挥网点作为零售业务最前端的作用 ， 推动网点智能化升级 ， 提升网点服务能力 ， 实现网点由单纯的交易思维转向客户服务旅程打造 ， 使网点成为获取客户的重要入口 。
推出特色产品 。 中小银行客户特点鲜明 ， 以小微企业主、个体工商户、城乡居民为主；这些客户群体对金融产品的需要也具有明显特征 ， 短、频、快、急等特征较为明显 。 因此 ， 中小银行应推出针对性强的金融产品 ， 搭建更贴合客户实际的生态场景 ， 为客户更为关注的教育、医疗、信用贷款等领域提供金融与非金融服务 。
有序推动跨界合作
跨界互动与合作更加频繁、直接 ， 市场边界变得越来越模糊 ， 中小银行应充分认识到跨界合作的利与弊 ， 有序、稳步推动跨界合作 。


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