联想创投|联想创投贺志强：寒武纪、旷视、第四范式背后的伯乐( 三 ) 今年7月

作为探路者，贺志强比联想更先一步接收考验。他要走出14年来熟稔的CTO角色，投入生机、欲望与艰险同样勃发的投资人世界。站在一个类似于白手起家的开头，贺志强肩上担着的是旧部的职业生涯、被投公司的兴衰生死，乃至联想转型的希望。
好在投资人和CTO有共通点，考验的都是对产业和未来的判断力。从前的方法论对新的领域依旧有价值：掌握足够多的信息，思考透彻核心问题，果决精准地决策。他尽力把自己从大公司幻象中摘出来，用清零的心态去学习。团队刚组建时，贺志强每天带着团队找投资技术的VC交流，学习智能互联网赛道知识以及基金决策系统的搭建。被投公司也是学习的抓手，他经常抓着创始人们不停追问。
看AI赛道时，他看见一堆讲AI如何“厉害”的材料，就专门找来旷视联合创始人&CTO唐文斌给他讲AI不能做到的事，细致到树叶在什么情况下会阻碍人脸识别功能。唐文斌告诉36氪，这样的对话每年会发生三、四次：“老贺是个不自负的人，他现在不在技术一线，但是在用这个方式来时刻保持对技术的敏锐度。 ”

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更新认知是他习惯了的事，真正挑战他的是投资的不确定性带来的焦虑。做CTO时，一切都像算法一样确定；而现在他只能在掏腰包之前当主人，联想的几千万就像几块钱一样，付给刚见了几面的陌生人，何况“我又那么爱联想，对吧？”
他没有选择和不确定性和解，而是试图猎捕它。同事们大多有感受，贺志强是个尊重并且热衷建立规则的人，有迹可循给他安全感。所以除了提升自己的判断力之外，组织的不确定性也必须被降低。在贺志强的要求下，联想创投在最开始就组建起人员和决策的完整架构，不同方向的团队都要追求最大程度的专业化。每次学习、每个案子，财务、HR、市场等团队都要总结经验，更新方法论模板，这套模板会应用于每个项目的判断，以保证不同维度的专业性。
比如，针对创业者的考察，联想创投的HR部门研发了一套可量化打分的模板，针对创始人的创业精神、能力，以及创始团队完整性，有多个考核维度可交叉验证。投资人员看项目时，会先用这个模板做初步筛选再决定是否上会。当不同团队的专业能力建立起来，多方的反复论证就更能降低犯错的概率。过去一年里，贺志强更主动地放大团队的声音，遇上意见不一的项目，他会发动团队不断讨论，以得到最接近客观的结果。
以上这些对贺志强来说算不上新鲜，投资带给贺志强的真正变化是“柔”与“刚”的辩证。
“柔”的部分在于他要向更丰富的信息敞开自己。 VC圈看重“领袖”的个人魅力和社交资源，为了打响品牌，二十出头就立志“不出名”的他开始说服自己受访、公开演讲；同时，他努力去接受他原本不关注、甚至抗拒的信息，以免错过正悄悄发生的巨变。所以即使对这一代年轻人的生活方式颇不认同，他最近学习的内容却是盲盒、B站以及带货主播。有时他会向自己的博士生请教：“来跟我说说，喜欢这些爱豆什么？”很多事他依然不能理解，但他试着让自己不下判断：“做了投资之后，就不能说不对了。我尽量humble一点，只能问这个问题到底是我错了还是他们错了。我没结论。 ”
更难的可能是让温文尔雅的人学会霹雳手段。为了带出一支精兵良将，他对下属的要求提高了。他曾经认真地告诉负责加速器的梁颖，要“投出独角兽，投出下一个大疆、商汤和旷视” ，这不是勉励，而是近乎KPI的要求；虽然当CTO的14年里，贺志强记得起的解雇只有一次，但现在他对员工的要求比HR更严格， “我们的投资团队，要每一个人都是精兵强将，宁缺毋滥。 ”他说。

联想创投|联想创投贺志强：寒武纪、旷视、第四范式背后的伯乐( 三 )

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