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曹明|月营业额从10万到稳定在35万，这家洗美店怎么做到的？( 二 )



建立合理的考核标准：所有员工不以时间为转正标准 ， 而是以相应的考试作为转正及提升的标准 ， 因为这样能够公平、公正、公开有效地提高员工积极性 。
建立有效的表格化管理体系 ， 任何事情都要有依据 。 因为不给员工建立相应的管理标准 ， 员工怎么会有标准地服务客户呢？很多老板总是觉得别人的店面比自己的店面专业、员工比自己的优秀 ， 其实这是错误认知 。 并不是员工出了问题 ， 而是自己出了问题 。
B:服务流程
建立车辆进店到离店整体的服务流程 。 在此流程中 ， 美车顾问-施工主管-洗车员工都是整个流程的一部分 ， 每个岗位都设定服务流程标准 ， 然后进行衔接 ， 最终固化流程 ， 形成服务标准 。
店面派单流程的建立 。 科学合理的派单流程能够快速有效解决施工时间、施工准确率、施工有效率 。 现在有很多店面软件具备以上功能 ， 但是他结合店面情况 ， 还是选择依托手工服务单施工 ， 这样能够有效的确定施工项目、开单人员、施工人员 ， 从而责任到人 ， 提高服务质量 ， 提升服务时间 。
C：薪酬体系

首先建立科学有效的组织架构 。 经理-店长-销售主管-施工主管-员工 ， 店面必须要有行之有效的架构体系 ， 这样才能把店面的功能性发挥到最大 ， 设想如果没有有效的价格 ， 如何谈质量、标准、服务、转换呢？
建立阶梯式的提成体系 ， 并与店面总业绩挂钩 。 我们都在想如何让员工把店面当成自己的 ， 如何让员工像为自己创业一样为老板拼命 ， 我觉得这种可能性基本为零 。 因为员工永远没有承担老板在经营过程中所承担的风险 ， 所以他们不会去研究药液配比的临界点 ， 不会去研究一块祛污泥如何能够有效的多施工几台车辆 。 所以只有即得利益才是减少成本最有效的方式 。
店面不是慈善机构 ， 不是大家吃大锅饭的地方 ， 王曹明改变了刚到店面时还在用原始的总提成按人头分发的提成制——其带来的直接后果是：员工松散 ， 洗车没有热情 ， 对于洗车过程中的质量推三堵四 。 针对不合适的薪酬体系 ， 他对施工人员进行分组管理 ， 并设定组与组的PK奖罚体系 ， 行之有效的解决上述问题 ， 并提高了施工效率 。
任何方案没经过落地执行就是一个失败的方案 ， 这也是笔者不愿意跟一些躲在办公室里吹着空调写一些堪称完美 ， 执行却一塌糊涂的所谓咨询人员交流的原因 。

而王曹明当时也预见了阻力 ， 但没想到阻力会如此之大 ， 其主要来自员工方面 。
大部分员工不适应甚至有极强的抵触情绪 。 这些抵触主要在于过多的考核让他们感到不适应 ， 值日签字等细节很多员工经常忘记等等 。 而王曹明坚持认为：管理就是要把简单的事情坚持做 ， 坚持做的事情常态化的过程 ， 只要变成常态化必然会有效果 ， 在这个过程中 ， 作为管理者必须要严格要求 。
曹明|月营业额从10万到稳定在35万，这家洗美店怎么做到的？
本文插图
▲王曹明一手打造的洗美人才队伍
举个例子 ， 对于例会 ， 他的要求是 ， 每天晨会夕会必须拍照片上传公司群 。 但是在执行过程中 ， 店长可能有时忘记拍照 ， 但是会议确实开了 ， 这在很多店面老板可能就得过且过了 。 但是王曹明要求必须要拍照片！
第一次警告 ， 第二次又忘记依然进行警告 ， 但是第三次他让全体员工包括店长每人捐款20元作为处罚 。 可能大家会想这应该是店长的问题 ， 为什么要让全体员工受罚呢？

很简单 ， 在王曹明明看来：大家是团队 ， 团队每一个人之间都要形成督促、推进、学习的关系 。 只有这样才能促使整个团队不断进化提高 ， 并且店长也会觉得因为我的失误让大家受罚感到愧疚 。 这样一来 ， 员工会觉得下次开会时一定要提醒店长记得拍照 ， 不然自己也会受罚 ， 起到良好的双向推动作用 。


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