曹明|月营业额从10万到稳定在35万，这家洗美店怎么做到的？
前言
洗美门店犯的最大错误 ， 就是把最挣钱的美容项目 ， 为不挣钱的洗车项目服务了 。
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作者 | 黄灿
出处 | AC汽车
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对于大部分汽后从业者来说 ， 洗美是让人又爱又恨的板块 。
爱的是洗美可以很容易建立客户黏度 ， 积攒口碑；恨的是大部分修理厂都玩不转洗美 ， 最好的结果是不赚钱 ， 更别谈盈利了 。 尤其是以纯洗美为主的门店 ， 要想盈利更是难上加难 。
本案例要分享的这位主人翁王曹明 ， 人送外号：肥龙 。 外号的来历除了性格好 ， 还因为他有一手绝活：能够将洗美店力挽狂澜 ， 化腐朽为神奇的力量 ， 用2年时间 ， 将一个新开的洗美店从月营业额10万元 ， 带到月营业额30万左右！
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▲王曹明介绍：80后 ， 十堰人 ， 性格开朗 ， 从笔者认识他起 ， 从来没有看见过他发过脾气 ， 长相喜庆并一直是充满阳光 ， 胸有成竹的笑容 。
接下来 ， 笔者就来说一说他背后的经验和秘密 。
背景介绍
王曹明2005年从湖北经济管理学院毕业后 ， 一直在汽车后市场耕耘 。 最先在武汉一家东风乘用车配套供应公司任产品经理 ， 2012年进入汽后洗美行业 ， 2013年因为要照顾家庭的缘故回到十堰 ， 受聘管理一家位于十堰的高端洗美店 。
该门店定位为高端洗美 ， 总投资250万元 ， 店面总面积1500平米 ， 精洗工位5个 ， 美容工位2个 。 整体布局分为上下两层 ， 上层为客户休息区 ， 下层为施工区 。 主要客户群体为售价在30万以上的高端车型 。 其中店长1名 ， 销售员4人 ， 施工主管1人 ， 施工人员12人 。
王曹明接手时门店还处于试营业阶段 ， 月营业额只有10万左右 。 同年12月该门店举行了一次大型开业活动 ， 吸纳100名会员 ， 活动收了会员会费40来万 。 不过 ， 会员大多数是老板的亲戚朋友抬桩 。 因此 ， 虽然对营收有所帮助 ， 但每个月的营业额过低 ， 说明门店其实没有解决根本性问题 。
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▲ 门店现在内景
王曹明深知一家洗美店面的经营包含着很多因素：装修风格、洗护设备、洗护工具、人员管理、服务项目、经营理念……每一个因素都是店面发展过程中的导向标 ， 比如装修风格及洗护设备是决定店面客户定位的绝对因素 ， 人员管理及服务项目是专业度高低的体现等等 。
接受挑战后他没有盲目的被洗美用品经销商带节奏 ， 引进一些华而不实的高端洗美项目去收割车主（大部分洗美店所为） ， 而是认真分析营业额无法增长的深层次原因 ， 这个原因只有一个字：人 。
围绕“人”进行三大改革
在他看来 ， 该店之所以营业额始终无法提高 ， 其实是因为新店人心不稳造成的 ， 没有给车主超越预期的体验 。 而门店定位是豪车 ， 如果给不了超越豪车车主的体验 ， 又怎么能留得住他们呢？
于是 ， 他围绕着人 ， 进行了三个方面的改革 ， 分别是：人员管理、服务流程和薪酬体系 。 具体做法如下：
A：人员管理
强化店面现有规章制度 。 在现有规章制度上建立相应的奖罚办法 ， 明确规章制度的重要性 ， 并严格执行 。
店长及主管责任制 。 店长是店面的核心 ， 他要对店面的人员、货品、卫生、陈列、销售进行负责；施工主管是整个洗美装的核心 ， 他要对设备维护、洗车流程及质量、工具毛巾管控、工位卫生、洗车药液及耗材管理负责 。 将这些纳入到工资考核中 。
员工责任制 ， 对员工薪酬体系重新设定 ， 建立提成制度 。 将工位交由员工管理 ， 员工对工位负责 。
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