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产业|京东数科进化：挖掘产业增长的第二曲线( 五 )


在许凌看来 ， 这种综合性的业务协同能力 ， 或许是巨头系公司的独特优势 。 “从前客户给我的反馈是 ， 和你们的合作是买水 ， 但现在感觉是打了一口井 ， 源源不断可以带来增收 。 ”
观察
从核心能力到核心价值
增长是企业永恒的主题 ， 也是一切企业问题解决的入口 。 对企业而言 ， 在宏观经济和外部环境红利消退时 ， 反而应该比任何时刻都重视如何加速自我增长 。
对于中国数字化程度尚低的传统产业 ， 特别是第一产业和第二产业 ， 面对着一系列转型困难 。 “创新理论”鼻祖约瑟夫·熊彼特曾说过：“无论把多少辆马车连续相加 ， 都不能造出一辆火车 ， 只有从马车跳到火车的时候 ， 才能取得十倍速的增长 。 ”这个论断同样适用于当前传统产业数字化转型的必要和迫切 。
当通过自身完成数字化飞跃面临重重障碍时 ， 依靠外力去共同完成数字化转型 ， 成为兼顾效率与成本的一种选择 。
从这一角度看 ， 京东数科一年多前开始的 ， 从服务金融行业到实体产业的数字科技“大跨界”是一种虽然大胆却有前瞻性的选择 。 这一选择首先为自身腾挪出了增长的新空间 ， 同时也可以参与到更广阔市场的增长浪潮中 。
在京东数科成立五周年的内部大会上 ， 京东数科CEO陈生强曾经多次提到达尔文的进化论：“能够生存下来的物种 ， 并不是那些最强壮的 ， 也不是那些最聪明的 ， 而是那些对变化作出快速反应的 。 ”
从进化的节奏看 ， 不管是从数字金融到金融科技 ， 还是从金融科技扩围到数字科技 ， 京东数科在BATJ的第一梯队中 ， 转变的速度和幅度都令人印象深刻 。 这一方面来自AT对支付入口垄断阴影下的“危机意识” ， 另一方面也来自对产业空白点和差异化发展方向的持续寻觅 。
在京东数科针对组织架构进行了颠覆性调整后 ， 几乎补齐产业数字化战衣的最后一块铠甲 ， 试图从肌理上将自己蜕变成一家toB公司 。
如果说这种转变有什么逻辑可循 ， 在我们看来 ， toC时代 ， 巨头公司更强调企业的执行力、突破力、技术水平等一些内部视角的核心能力；在toB阶段 ， 需要更多强调客户导向 ， 客户增长效果等外部视角的核心价值 。 对toB公司而言 ， 再强的能力 ， 如果不能帮助客户实现增长 ， 如果不能用结果说话 ， 那么其核心价值也很难实现 。
从核心能力到核心价值的转变 ， 是从C到B的心态转变 ， 也将引发服务模式甚至盈利模式的深刻转变 。
本版文章均由本报采访人员李晖采写
（责任编辑：季丽亚 HN003）


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