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产业|京东数科进化：挖掘产业增长的第二曲线( 二 )


因此 ， 破掉小闭环势在必行 ， 这也要求组织架构的调整不再是修修补补 ， 而是需要大刀阔斧 。
在新的组织架构中 ， 此前以产品为中心的架构转向了以客户为中心：分为面向客户提供解决方案的行业层、提供产品设计的产品层、以及提供底层基础技术的能力层 。
其中 ， 行业层提供整合营销、解决方案和交付等职能；产品层专注于产品设计和研发；能力层则为上层业务提供AI、风险管理、大数据等一系列技术能力 。 此外 ， 为保障产品层与行业层之间的高效连接 ， 在两层之间还设立了开放平台层 ， 实现内部产品和服务的中台化、组件化 ， 以及外部行业客户的快速接入和产品调用 。
京东数科副总裁、金融机构合作部总经理杨辉 ， 即属于“行业层” ， 在他看来：这种架构是从公司整体和客户服务效果做出的选择 。 “现在服务银行 ， 不需要再分部门对接 ， 所有的产品我们汇总对接 ， 包括资产、营销、供应链金融等等 ， 几乎可以覆盖一家银行所有业务部门 ， 真正实现一站式服务 ， 实现合作的深度和增值 ， 客户体验也更加流畅 。 ”
这也导致考核方式发生变化 。 许凌透露：比如行业层 ， 我们考核的是整体渗透率和渗透深度 ， 你渗透了多少机构 ， 每家机构进去了几条业务线？而产品层 ， 我们考核的是同样一个产品你在市场上的位置 ， 在功能上更领先 ， 还是在成本上更有优势？客户对产品认不认可？
这种调整必然有很多的阻力 ， 有主观的 ， 也有客观的 。 “客观的 ， 闭环情况下效率的确高 ， 破闭环后速度慢下来 ， 谁对这个结果负责？破闭环以后 ， 专业性就不集中了 ， 互相之间考虑别人的东西 ， 对市场响应速度也许会慢下来 。 ”许凌指出 。
但在他看来 ， 不管在整个公司的战略上 ， 还是对未来公司管理团队的能力打造上 ， 破闭环是必然的 。
从效果来看 ， 一个让高管层没想到的结果是“数字营销”板块的业务狂增 。 通过组织架构调整 ， 团队把大量金融机构的数字营销业务承接过来了 ， “每个月都有大量项目落地 。 ”
2.赛道
赛道“设边界”
上述组织转变 ， 归根结底是为了让公司在产业数字化的赛道上“跑”得更加顺畅 。
行业共识在于 ， 京东数科正在跑步进入的产业数字化赛道 ， 是一块巨大的蛋糕 。 随着数字技术和服务向各行各业融合渗透加速 ， 对产业产出增长和效率提升的拉动作用不断增强 。
根据中国信通院《中国数字经济发展白皮书(2020)》 ， 2005年至2019年 ， 产业数字化规模复合增速高达24.9% ， 显著高于同期GDP增速 ， 占GDP比重由2005年的7%提升至2019年的29.0% ， 预计2020年 ， 我国产业数字化增加值规模将达33.75万亿元 。
但这块蛋糕并不容易吃 。 隔行如隔山 ， 由于一二产业涉及领域庞杂 ， 且数字化程度低 ， 和互联网公司传统的“轻模式”截然相反 ， 曾经在C端可以快速产出的效能必须面临更长的变现周期 。 从金融服务的老本行扩围 ， 如何选择细分赛道 ， 如何深挖产业需求并将沉淀多年的技术能力和集团资源复用 ， 对任何一家公司都是巨大挑战 。
京东数科2018年年底开始从金融科技辐射产业时 ， 率先进入城市、农业、广告营销等领域 ， 一度也让不少市场人士直呼“看不懂” 。 但在京东数科内部看来 ， 进入哪些产业 ， 投入多大资源 ， 也许会发生细微变化 ， 但在原则和标准上始终是清晰的 。
许凌认为：“我们进入产业的标准有三个关键点：首先是这个产业空间足够大 ， 规模天花板高；其次是数字化程度还比较低 ， 具有改造和增长空间；第三是京东数科的核心竞争力适用于该产业的数字化需求 。 ”
京东数科官网显示 ， 目前AI科技、智能城市、数字营销、金融科技“四驾马车”的战略级核心服务已经成型 。 其中 ， AI科技板块又可以辐射交通、农业、社区、医疗、环保、文旅等多个领域 ， 而智能城市则可以成为其他三部分重要的连接器 。


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