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产业|京东数科进化：挖掘产业增长的第二曲线

本报采访人员 李晖
编者按/ 产业数字化的需求侧和供给侧 ， 机会正在喷涌 。
随着人口红利和流量红利的窗口期逐步关闭 ， 互联网流量巨头先后启动“toB”的产业战略 ， 通过将服务对象和领域扩容 ， 锁定新的增量市场 。 另一方面 ， 疫情驱动之下 ， 传统产业转型意愿前所未有的高涨 ， 搭载数字快车寻求新的增长模式 ， 成为一致诉求 。
金融起家的京东数科自2018年全面进军产业数字化后 ， 从赛道布局、服务模式、组织架构进行了一系列深入肌理的“进化” 。 从消费互联网转向产业互联网、从toC公司转向toB公司、从赚机构的钱转向帮机构赚更多的钱……
从运营企业的角度来看 ， 一家企业要想超越时代红利 ， 获得永续经营 ， 增长的“第二曲线”是判断其成长价值的关键 。 值得注意的是 ， 京东数科在不断寻找自身增长“第二曲线”的同时 ， 亦在挖掘产业增长“第二曲线”——通过自我进化与增长 ， 让传统产业能够受益于“数字化”实现飞跃 。
近期 ， 我们通过对话多位京东数科高管和行业人士 ， 试图解释京东数科在产业数字化转型中的一系列重要选择：为什么要进行大刀阔斧的组织调整 ， 面对庞大产业市场如何选择切入点和边界 ， 又如何真正帮助产业实现增长 ， 量化toB公司的价值 。 这些问题 ， 或许可以让无数希望跻身这一风口的企业获得借鉴 。
1.组织
组织“破闭环”
今年4月 ， 京东数科全新的组织架构终于尘埃落定 。
事实上 ， 为了配合产业数字化的战略 ， 从2019年年中开始 ， 京东数科就一直在进行持续的组织调整 ， 比如打破个人事业群和企业事业群的架构 ， 但调整一直持续没有最终落定 ， 也没有对外公布 。
这种“修修补补”的初衷不难理解 ， 组织架构反映对战略的认知 。 自2018年京东数科宣布从金融科技升级为数字科技的战略定位 ， 全面进军产业数字化后 ， 所有的业务逻辑都需要随之转向 ， 这就需要相对应的组织形态和资源配置来进行支持 。
“但我们一直觉得大方向上应该动 ， 2020年新年过后就开始讨论 。 从最初小范围几个人在商量 ， 逐步扩大到核心管理层 ， 进一步扩大到高管层 。 ”京东数科副总裁、金融科技群组总裁许凌告诉《中国经营报(博客,微博)》采访人员 。
在转型“数字科技”很长一段时间后 ， 许凌发现 ， 不管在市场上还是集团内 ， 都存在着一些认知偏差——很多新员工甚至老员工 ， 对公司的印象还停留在白条、财富 。 “于是我们开始反思 ， 在我们从金融科技到数字科技的概念和战略传递出去时 ， 却没有定义出符合战略的组织架构 。 ”
在过去7年中 ， 京东数科一直处于快速增长期 ， 招兵买马、开疆拓土 ， 累计服务数亿用户、700多家各类金融机构和30余座城市的政府及其他公共服务机构 。 2018年在完成B轮融资后估值已超过1300亿元人民币 。 和很多大型公司一样 ， 一直以来 ， 其业务体系是按照产品板块来划分——比如企业服务、个人服务 ， 以及颗粒度更细的消费金融、资管、财富、金融科技、城市、钼媒等等 ， 每个组织从研发、产品到市场 ， 业务链自成闭环 ， 拥有极大的独立权限 。
这种组织结构在业务发展初期有其重要价值 ， 灵活的模块架构可以有效实现单个业务的快速崛起 ， 抢占市场份额 。 但当企业发展到一定规模 ， 业务全面走上轨道 ， 甚至战略定位发生变化时 ， 这样一个个的“小闭环”反而可能成为发展的阻力 。
“以金融领域为例 ， 同样一个银行客户 ， 可能既需要我们的广告营销业务 ， 也需要我们的金融科技服务 。 但在原有组织模式下 ， 虽然金融科技部门已经和银行建立了紧密的关系 ， 广告或者其他业务部门要重新独立去对银行客户进行销售和对接 。 传统优势资源和能力被锁死 ， 无法辐射到新的板块 ， 组织协同上是割裂的 。 ”许凌指出 。


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