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最牛经理人方洪波，每年帮老板赚几百亿，瞄一眼就懂老板心思( 四 )


目前 ， 我国家族企业的接续方式主要有三种：子女直接继承管理 ， 比如新希望；子女继承 ， 但配套有实力的经理人团队 ， 比如碧桂园；子女持股但不管理 ， 比如美的 。
但不管采用哪种方式 ， 有个问题是相通的：交班的过渡期怎么度过？
2013年 ， 当汇源的朱新礼卸任时 ， “空降兵”苏盈福担任新总裁 ， 他一上任就输送了更多的“空降兵”到汇源 ， 搞得新老员工们冲突不断 ， 最后只能自行离职收场 ， 逼着朱新礼复出 。
以上反例 ， 可见过渡期有多关键 。
虽然在美的 ， 处在高位的经理人都是自主培养的 ， 但接班人的“准备、导入、变革、掌控和升华五个阶段”（方太茅理翔语
）还得在充足的时间内走完 。
约莫从2000年后到2012年 ， 在何享健时代的最后十来年 ， 是他物色、选定、扶下任上位的过渡期 。
如此漫长的过渡期 ， 放在经理人市场是难以想象的 ， 但美的成功了 。
最牛经理人方洪波，每年帮老板赚几百亿，瞄一眼就懂老板心思
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▲来源：方洪波微博
这和美的“早、稳、远”的一贯做法是分不开的 。
何享健是个有远见的人 ， 略翻美的简史就会发现 ， 他们早在80年代就开始接触国外企业；1993年进行股份制改造；1997年 ， 进行现代企业事业部制改造；1998年开始收购外资企业；1999年 ， 与BAT差不多时候成立信息技术公司……
抓改革、重科技、全球化 ， 这些在美的早早发端、稳步进化的形态 ， 为继任者提供了准确的思路和发挥的空间 。

从新世纪开始到正式接班 ， 继任者方洪波办了两件大事 。
一是让美的与国际接轨 。 2004年 ， 美的与东芝开利签署合作协议 ， 共享研发 ， 推出新一代直流变速空调系统 。
二是在国内并购整合 。 2004年 ， 美的先后收购荣事达、华凌 ， 制冷产业实力全面提升；2008年收购江苏小天鹅 ， 并与荣事达进行全面整合 ， 建立洗衣机产业链 。
从小天鹅案起 ， 何享健交给方洪波什么事都全权由他处理 ， 上亿的资金 ， 投还是不投 ， 何享健不管 ， 方洪波说了算 。
两件事办完 ， 方洪波“准一哥”的位置坐实 。


2012年8月25日 ， 方洪波接替何享健成为美的集团董事长 。
那时 ， 他已经拿到两个学位：新加坡国立大学MBA（2002年
） ， 南京大学企业管理博士（2009年
） 。 这两所高校 ， 前者自20世纪70年代就发展工业机器人和智能技术的研究 ， 后者在90年代初已有研究民营企业全球化的成果 。 这些学习经历 ， 为他后来提出全球产业链、双智战略做了铺垫 。
最牛经理人方洪波，每年帮老板赚几百亿，瞄一眼就懂老板心思
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方洪波接替何享健成为美的集团董事长 ， 算是受命于危难之间 。
在2010年销售额破千亿后 ， 何享健提出“五年再造一个美的、2015年实现2000亿”的目标 。 为此 ， 集团急速扩充品类和厂房 ， 大量招募销售人员 。
但几年大干快上下来 ， 美的规模更大了 ， 盈利能力却更弱了 。

美的冲进千亿俱乐部 ， 很大程度上依赖了2008年金融危机爆发后 ， 国家推动的“家电下乡”“以旧换新”等政策 。 在这一轮特殊的黄金机遇中 ， 其空调、冰箱、洗衣机等产品销量都在国内全面领先 。
2011年 ， 当刺激政策效应褪去 ， 美的产品虽多但核心竞争力不够的问题开始显现 。 最直接的反映就是 ， 其产品单价、盈利水平甚至不如排名二三的品牌 。 单看空调 ， 格力的毛利率就比美的高了近5个百分点 。


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