最牛经理人方洪波，每年帮老板赚几百亿，瞄一眼就懂老板心思( 三 ) 但总觉得绵里藏刀

自打80年代给国外企业代工，他的野心就飘向海外，不甘只在区区顺德。这个目标，又岂是一个大部分员工是顺德人的企业能达到的？
他喜欢读史，和研究世界史的方洪波相当有共同话题。
有段时间，何享健痴迷西方百年老店的历史，在阅读各种企业的兴衰后，他发现所有权和经营权分离是个让企业一直存续的法子，便开始琢磨将公司交由职业经理人。
然而人心是复杂的，必须靠制度约束行为。
何享健提出“拆散火车头，打造联合舰队” ，决定在美的开设五大事业部，推行职业经理人制。

1998年9月29日，《美的集团主要业务分权规范手册》下发执行，这部纲领性文件简称《分权手册》，指导思想是集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。这本手册每隔一段时间动态调整，堪称美的经理人制度的宝典。
它的具体内容并没公开，不过在网上能找到方洪波2001年签发的《关于取消干部行政级别，推行职业经理人制度的决定》，其中有四点改革思路：

推行职业经理人制度，不再套用集团的干部行政级别；
规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；
统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；
打破薪资分配与行政级别挂钩的方式，根据岗位性质、责任、风险、价值创造结果挂钩分配。

从此，美的集团的企业文化由行政导向变成结果导向。
制约的同时还要激励。

1999年，美的集团开始实行常态化的员工持股制，至今已形成涵盖各级人员的激励体系：股票期权激励计划，针对中基层人员，以研发、科技岗为主；限制性股票激励计划，针对中层干部；合伙人持股计划，针对核心管理层。
该制度出台，使管理层与股东利益一致，还引得业内人士惊呼：在美的，这些经理人“活得像老板一样，根本不像打工的” 。
20世纪90年代起，李飞德、顾炎民、王金亮等干将加入美的，在这批新人中，年轻、学历好又出活的要数方洪波和黄健最出色。
他们都生于1967年，都从小地方考上大学，都来自知识分子家庭，还戴着同款黑框眼镜。
黄健的起点很高，理工科出身的他一进公司就当上总裁办秘书，见到何享健的机会明显较多。后来他被任命为生活电器事业部总经理，仅用数年，就将该部门变成中国最大的小家电制造商。
2000年， 33岁的方洪波当上美的空调事业部总经理。从此，方洪波与黄健开始掌管美的两大核心业务。二人并称“美的双龙” ，同被视为接班候选人。
二人最大的差异是性格。
那时的方洪波性子直，胆子也大，从产品细节到公司战略，关不关他的事都要私下研究研究，很有改革派的潜质；黄健比较闷，把事情交给他很放心，但要他主动提个革命性的创新方案似乎少那么点意思。
之后的十年，方洪波步步高升，从空调事业部经理、美的集团副总裁到美的制冷家电集团CEO 。
期间，公司陆陆续续来了新人，一些老将也辞职归乡，何享健最费心思培养且对他尽职尽忠的经理人就数方洪波了。
不选他选谁？