公司|创始人谈2B创业公司如何避开“坑”做好销售控制力|观点评论|

_原题为 创始人谈2B创业公司如何避开“坑”做好销售
创立半年即获得若干标杆订单、曾带领团队完成所在领域内数亿销售额、一年内获得两轮融资的创始人，将结合自身经历为大家做出经验性分享。

2B的生意究竟能做多大？
如何评估2B的订单是否靠谱？
如何做好销售线索的管理？
靠渠道合作商拓展产品或服务靠不靠谱？
如何评估一个销售体系？
新产品或服务如何确定市场价格？
做2B的企业级服务，我的团队中连销售都没有，怎么做？
2B创业公司面试销售的时候，应该重点考察什么？

Q：2B的生意究竟能做多大？公司定位很重要，选择碎片化市场会很难办。会经常出现一个客户服务完之后，并不知道他下一次使用你的产品或服务是什么时候的困局。同样，你也不知道下一个客户在哪里。这样的速度让你的企业发展变得很慢。让我们来看看限制你的生意规模两个决定因素：
先决条件是在同客户做生意的时候要把各个业务流程和审批流程都了解清楚并找到关键决策人；
其次条件是不动他人的核心利益，如果要切别人的蛋糕，要削而图之。市场竞争日益剧烈，即使是细分市场也难免。好的办法是把蛋糕做大，吸引新的资金来源，从增量里划走早期利益，同时也能了解天花板到底有多高。
奕珀咨询对于如何从零开始搭建大客户销售团队、管理经验丰富。
Q：如何评估2B的订单是否靠谱？首先，评估公司的市场能力是否达到能够匹配的阶段，要参考现有产品或服务的成熟化程度。通常情况下，标准化程度达到70%以上就可以批量的快速推广。
然后，看现有的团队资源，是否能在销售授权和服务实施两方面支撑这个项目？能够同时支撑多少项目？
其次，要考虑这个项目本身是否靠谱，可以从以下四个方面评估：
1. 必须有明确的需求。最好在上半年明确资金预算。否则的话，项目周期会过长，切入时间点过早或者过晚都会影响订单的效率。
2. 对项目的关系链要有控制力。需求先由业务部门提出，然后IT技术部门把需求量化，通过技术手段实现。用这样的思考方式来衡量企业是不是在关系链上中下的关键点上都有控制能力。
3. 摸清用户的现有的生态链，包括原来使用的产品或服务、主要供应商及其利益相关者。切入到一个新的项目里面，要清晰的了解利益相关者在采购过程中的话语权和影响力，赢得支持。
Q：如何做好销售线索的管理？【公司|创始人谈2B创业公司如何避开“坑”做好销售】先详细评估每单的盈利，然后评估用户的工作流程。同时将可能导致收款不及时的不可控因素设置一个滞后期。要针对这些变数设置评估标准，考核转化率。切忌给投资人设置较高的期望值。
初创公司在综合能力偏弱的情况下，往往盈利不超过20～30% 。首先就得自己去评估销售员上报订单的转化率。预计大概什么样的情况，每个季度，每个月能有几个订单真正盈利。
最后还要对销售人员的性格做评判，保守或是乐观，都要作为预估转化率的一项标准。
Q：靠渠道合作商拓展产品或服务靠不靠谱？平台级产品或服务，在不面对用户的业务需求、不解决特定应用场景的情况下，使用渠道合作商比较直接。
应用级产品或服务，要直接面对用户需求，打下标杆客户；跟用户直接对接，快速迭代后续产品或服务，完善对用户的营运。尤其中长期的产品或服务，一定要以渠道为主，要通过几个样板项目展现差异化优势，倒逼用户在你的平台开发。
Q：如何评估一个销售体系？一个公司经过两到三年的发展，完成了从产品或服务验证阶段到快速的批量推广阶段，这个时候需要评估的就是销售团队。因为此时市场和业绩好坏，都跟销售团队有关系。在这个前提下，
1. 要看公司的销售策略、定位的市场结构、现有产品或服务以及公司能力能切入到哪个细分市场里。如果是进入通讯市场，就要避开华为，切入细分的企业级市场。
2. 团队招聘的人员的结构是否合理。打单是一个调动公司内部外部资源的一个综合协调能力的活动，从销售、到售前、项目咨询和规划，这个团队要健全并符合公司相对应阶段的实力。
3. 要在公司里形成Tiger Team ，发挥他们的带动作用。
Q：新产品或服务如何确定市场价格？ 1. 了解国内、国外市场是否有同类型产品或服务及他们的定价模式；
2. 只存在国外竞品的情况下，在一些特定行业，国外产品或服务技术的成熟度和先进性比国内高，想要切入这个市场，至少比国外产品或服务低出20~30%才能有可能去快速的渗透。然后考虑技术壁垒，低门槛的短周期产品或服务价格不宜过高。壁垒能维持到2到3年的产品或服务，可以在短期内设一个很高的利润值。过高的价格可能会失去市场份额，降低发展的速度；过低的价格，会影响公司后续的成长。
3. 政府购买的产品或服务定价可以高。政府做买方的关系壁垒比较高，产品或服务信息不透明。