做好|企业选对人，只须做好3件事( 二 )
深入了解，才会发现，原来这位年轻人管成本，有自己的一套工作方法。
他不是一味地找供应商压价，而是会结合历史数据，分析哪些厂家、哪些型号的设备能耗高，故障率高，维护保养以及更换成本高。
分析之后，他会主动找设计部门做好选型，会主动与供应商沟通帮他们改进产品，还会主动提醒商业地产的运营团队，应多注意哪些型号的设备。
毕竟光是风火水电这一项，一年的成本就相当可观。
说起来，这些都不是他分内的工作，但他不仅主动想了，而且还主动做了；不仅做了内部的跨部门协调，还做了对外部供应商的管理与指导。
再深挖，要问：他为什么会用这样的方法？
因为他的工作理念不同。他做事不设边界，不是铁路警察各管一段。
对他来说，帮大家多做一点，为公司多做一点，自己也能多成长一点，何乐而不为。
再想深挖，要问：什么样的人，才会这么想，才会如此地“冒傻气”？
就是真正有主人翁责任感的人。
这样的人不多，有幸遇到，一定要好好珍惜。
当天总结时，该公司总裁着重强调了这样的看人方法，并给起了个非常接地气的名字：“打井式看人”，意即要逐层深入，持续深挖。
这样看人，才看得深。
2.战壕中看人
如何了解一个人？光是面试谈谈，开会见见，听听汇报，肯定是不够的。
真正的了解，需要基于高频的接触，近身的观察，以及并肩战斗的过往。
比如，事不关己时，此人是仍然积极参与讨论，还是已经开始神游；
遇到困难时，此人是仍然斗志昂扬，甚至被激发出了更大动力及创造力，还是已经缴械投降；
遇到冲突，尤其是会影响自身利益时，此人是仍然顾全大局，从公司全局的想问题，还是已经自动开启了屁股决定脑袋的模式。
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举个例子：
众所周知，亚马逊现在是全球领先的云服务企业。是谁，一手把亚马逊云服务，从零做到现在的巨无霸呢？他就是安迪·杰西（Andy Jassy）。
2004年，有人提出了云服务的大胆创意；后经深入讨论，发现的确潜力巨大，很可能成为公司的下一个增长引擎，必须敢为天下先，必须大力投入，为客户创造。
业务决策倒是清晰了，那么让谁负责呢？
当贝索斯提名杰西时，不少人表示反对，最主要是因为他不是技术出身。但贝索斯力排众议，毅然决然地让杰西负责，并且在之后那段漫长的方向不明、研发受挫、各种质疑满天飞的晦暗时间里，给予了长期且坚定的支持。
那么贝索斯为什么对杰西，有这么大的信心呢？
就是因为此前，他对杰西长期且深刻的了解。
要知道在被委以重任前，杰西做了贝索斯两年的业务助理。他们之间经历了两年的朝夕相处，两年的并肩战斗。
杰西不仅能达到亚马逊的三条选人标准，更重要的是，贝索斯在他身上挖掘出了一项过人的才华 —— 极度痴迷客户，总是能在各种纷繁复杂中，抓住客户最核心的需求，继而顺藤摸瓜，找到击穿打透的良方。
这样看人，才看得真。
3.全周期看人
有些人在大势向好时，做得顺风顺水，然而到了宏观收紧时，就全线歇菜，但也有些人，顺风时能乘势而上，逆风时还能稳扎稳打。
有些人善于守成，能把公司的老根据地，经营得甚好，但有些人则善于开拓新区。
有些人善于管理常规业务，但有些人会觉得常规业务没劲，一到攻坚克难时，就生龙活虎，火力全开。
当然也有极少数人，能在各种外部环境，各种内部挑战下，都做到成绩优异。
这就是为什么，有位企业家在研讨会上说，搭班子不能光选顺风球高手，还要配上那些“勒紧过裤腰带，经历过苦日子”的逆风球高手。
要想穿越周期，不仅要什么日子都得能过，而且还得要什么日子都能过得好。
这既是考验，也是历练，既是对能力的历练，也是对心智的历练。
这样看人，才看得全。
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03
创造涌现机会
随着组织规模越来越大，作为企业家、创业者及高管，自己目力所及的人，在组织中的占比，肯定会越来越小。
那么对于平常看不见的人，应该通过什么方式，让他们有机会涌现出来呢？
这里有两招，供你参考：
1.数字化工具
贝索斯相信，人人都有好的创意。为此，亚马逊自创了一个名为“点子工具（IdeaTool）”的内部应用，鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可行，想到什么创意，就大胆地畅所欲言。
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