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总指挥|全过程工程咨询服务必须要有总指挥，总负责人，否则都是徒劳！( 二 )


完善并保全项目信息资产
传统模式下 ， 多咨询方的碎片化服务使项目信息形成“孤岛” ， 建设全过程无法形成完整的信息链；项目建设周期中 ， 如出现核心管理岗位变动 ， 往往造成决策及管理信息流的断裂或缺失 ， 使建设全过程的项目信息资产无法保全 。
全过程工程项目管理师咨询总包模式下 ， 项目信息流成为全过程工程咨询的核心线索 ， 全过程工程项目管理师咨询总包在项目总控的过程中不断延伸、补充、丰富项目信息流 ， 最终形成建设全过程完整的项目信息链 ， 并作为建筑产品完整性的一部分交付给业主 。
缩短建设周期、降低责任风险

传统模式下 ， 投资控制的完整链条被各咨询方切分 ， 投资咨询、勘察设计、造价咨询、工程监理等咨询方均参与投资控制过程 。 而由于各参与方诉求与责任的分裂 ， 无法形成统一的投资控制 ， 结果往往造成投资管控失效；其次 ， 多专业咨询方需要分别进行招标确定 ， 设计、造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节 ， 既拉长了建设周期又降低了建设效率；此外 ， 多咨询方介入会增加协调和管理风险 ， 不仅不能替业主分忧 ， 反而会增加其作为建设单位的责任风险 。
全过程工程项目管理师咨询总包可以和各项专业咨询处于咨询总包方的统一管控之下 ， 咨询服务覆盖建设全过程 ， 对各阶段工作进行系统整合 ， 并可通过限额设计、优化设计、BIM全过程咨询、精细化全过程管理等多种手段降低“三超”风险 ， 进而节省投资 ， 提升投资效益；全过程工程项目管理师咨询总包通过一次招标确定 ， 多专业协同消除了冗余工期 ， 可显著缩短建设周期；全过程工程项目管理师咨询总包承担建设管理主体责任 ， 对结果负责的压力转化为工作动力 ， 既承接了业主方的建设管理风险 ， 又降低了业主方作为建设单位的主体责任风险 。

全过程工程项目管理师咨询总包 ， 作为项目总控方的咨询总包单位 ， 以对结果负责为宗旨 ， 承担起对项目建设全过程管理的责任 ， 通过科学、先进的全过程工程咨询手段 ， 为业主方消除了建设管理中的诸多痛点 ， 成为业主方项目建设的得力助手 。
全过程工程项目管理师总包都有那些工作？
全过程工程项目管理师咨询总包负责的全过程工程咨询可涵盖决策阶段、设计阶段、发承包阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等项目全生命周期 ， 各阶段的主要工作内容包括：
1.决策阶段通过了解项目利益相关方的需求 ， 确定优质建设项目的目标 ， 汇集优质建设项目评判标准 。 通过项目建议书、可行性研究报告、评估报告等形成建设项目的咨询成果 ， 为设计阶段提供基础 。
2.设计阶段对决策阶段形成的研究成果进行深化和修正 ， 将项目利益相关方的需求及优质建设项目目标转化成设计图纸、概预算报告等咨询成果 ， 为发承包阶段选择承包人提供指导方向 。

3.发承包阶段结合决策、设计阶段的咨询成果 ， 通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作 ， 对建设项目选择承包人的条件、资质、能力等指标进行策划 ， 并形成招标文件、合同条款、工程量清单、招标控制价等咨询成果 ， 为实施阶段顺利开展工程建设提供控制和管理依据 。
4.实施阶段根据发承包阶段形成的合同文件约定进行成本、质量、进度的控制；合同和信息的管理；全面组织、协调各参与方最终完成建设项目实体 。 在实施过程中 ， 及时整理工程资料 ， 为竣工阶段的验收、移交做准备 。
5.竣工阶段通过验收检验是否按照合同约定履约完成 ， 并将验收合格的建设项目以及相关资料移交给运营人 ， 为运营阶段提供保障 。
6.运营阶段对建设项目进行评价 ， 评价其是否实现决策阶段设定的建设目标 ， 并结合运营需要通过运维管理咨询、资产租售及融资咨询等手段为业主方实现项目最大价值 。 尽管目前能够提供运维管理咨询服务的工程咨询企业尚少 ， 但形成共识的是运维管理咨询将成为工程咨询企业可拓展的服务内容 。


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