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|生产计划应当怎么做？( 五 )


一个企业年度、季度、月度计划做不好 ， 那么其周计划、日计划就是自欺欺人的浮云 ， 这需要营销部门的大力支持与配合 ， 从中体现出一个企业产销协同的有效性和良好性 。
对于营销部门而言 ， 虽然增加了工作量 ， 但是要有帮助生产就是帮助自己的意识和觉悟 ， 否则覆巢之下岂有完卵 。
03
流程控制
企业从上到下 ， 从下到上 ， 所有人的眼光都只盯在车间制造环节 ， 经常听到管理者焦急地说：大家辛苦一下加加班 ， 赶快招人二班倒 ， 或者搞几个通宵 ， 及时交货是压倒一切任务 。
事实上一线生产时间只不过是全部时间中极小的一部分 ， 其时间最刚性 ， 最难压缩 ， 催急了 ， 产品品质就很难保证了 。
我们应当从订单流转时间、设计时间、采购时间、生产方式等方面压缩 ， 这里面倒是一个金矿 。

|生产计划应当怎么做？
本文插图

1、合同订单流转时间控制
第一敦促营销要及时与客户签订合同 ， 不要一拖再拖 ， 往往客户的需求早已确定 ， 只是有我们营销人员各种因素导致合同签晚了 ， 合同一签就非常刚性 。
另外还有一些马大哈营销人员 ， 合同签下来放在抽屉里忘记下发了 ， 这些都是要控制的 。
第二就是项目计划管理部门 ， 接到营销的订单必须限定时限传递给技术部门进行设计 ， 管控不好 ， 往往这个环节会浪费三、五天 。
第三就是组织各部门进行项目评审 ， 共同评估该项目是否有新物料、新技术规格和其他地区性特殊需求 ， 以判断是否有新开发任务 ， 以免届时生产交付时造成措手不及 ， 快速组织评审和问题提前发现 ， 这其中都会有大把时间的节约 。
2、技术部门设计环节时间控制
技术部门本身设计工作还好控制 ， 一旦涉及到外部设计院图纸确认工作 ， 这个时间就常常没有了底限 ， 拖个一周、半月是常事 。
这个一方面需要技术部门积极做好设计研沟通工作 ， 不是一遇到困难就丢给外部门 ， 起码自己要承担70%的责任 。
一是建议技术部门自身要加强与设计院沟通 ， 理解其地区特殊性需求 ， 做到一次性设计合格 ， 避免无谓反复 。
二是做好重点设计院平时拜访工作 ， 加强感情沟通 ， 以便使自己的图纸在其众多的厂家图纸中脱颖而出 ， 获得优先处理待遇 ， 这些是需要做工作的 ， 而不是一发了之 。
当然 ， 真正遇到较大困难的 ， 肯定需要营销部门去共同承担 ， 因为毕竟设计院一般还是比较强势的 ， 算是半个业主 ， 需要请业主协助一起沟通 ， 这方面营销人员有天然的优势 。
人人把设计院图纸确认工作认为是一个理所当然的长时间 ， 我以为 ， 这恰恰是你区别于别人的利器 ， 也许这里面就有核心竞争力 。
3、物资部门采购环节时间控制
物资部门也是一个对于生产交付时间影响的大户 ， 因为涉及到外部供应商 ， 了解和控制不如自家车间 ， 不好好思量 ， 一定会被供应商牵着鼻子走 。
当然我们也要做好自身工作 ， 供应商供货不及时 ， 大半原因一般会出自我们自身 。
物资部门时间一般会花在两个方面：
一是物料价格谈判是一件费时的事情 ， 时间不能太长 ， 毕竟客户交期等在那儿 ， 项目计划管理有一个原则 ， 眼下的项目物料采购成本必须为交期让路 ， 成本节约长期工作可以为以后的项目考量 ， 一句话 ， 不要影响客户时间需求 。
但是 ， 也不能谈判时间太短 ， 总不能上午让供应商降价 ， 下午就急赶着下订单 ， 这不是谈判 ， 这是主动上杆子 。 必须遵循冷、热、冷、热的节奏 ， 再怎么急迫 ， 三五天还是需要的 。
二是供应商的交付时间控制 ， 采购员必须及时将本企业计划预测信息传递给供应商 ， 另外根据产品生命周期、需求量和标准、个性产品差异 ， 与供应商达成备到成品、半成品或者原材料级 ， 尽量缩短采购前置期 ， 这里面的时间控制学问也是大有嚼头的 。


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