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|生产计划应当怎么做？( 三 )


生产计划谁也不能做到100%准确 ， 技术部门的能力标准也一样 ， 但不妨碍我们尽量让它往100%靠近 ， 就像数学上学的 ， 无限接近∞ ， 却一辈子也到达不了 。
技术部门也要像车间制造部门一样 ， 测定自己的设计标准工时 ， 改一张图纸需要多长时间 ， 新画一张图纸需要多时间 。
一个产品包含有多少模块 ， 哪些是标准模块可以套图的 ， 哪些需要新设计的；一个项目哪些是标准产品 ， 哪些图纸是标准的 。
与设计院、客户沟通、确认图纸需要多长时间 ， 要有一套与长期业务联系的设计院接触和拜访流程 ， 加强与外界业务标准和感情交流 ， 业务可以形成地区、地域标准 ， 混个脸熟可以在对方繁多的业务中抢得先机 。
设计环节里面确实有许多不可控制因素 ， 但每一个企业所面临的困难都一样 ， 谁处理的好谁就能形成自己核心竞争力 ， 困难从另一个角度上看就是送给你的金矿 ， 否则人人不都一样了？！
看一个技术部门是否有主动、有效缩短设计周期的努力 ， 重点在于观察这个部门对标准图纸、标准物料工作的安排上 ， 否则就是口惠而实不至 。
现在不是靠996的苦苦没日没夜的加班 ， 不是靠人海战术 ， 而要靠科学方法 ， 要考长久之道 ， 前一种图纸质量一定不敢恭维 ， 因为忙中一定会出错 ， 人不是计算机 。
企业很忙时 ， 技术人员全部上马迎战 ， 无暇顾及标准化工作；企业不忙时 ， 刀枪入库 ， 马放南山 ， 部门负责人压根就没有标准化这个概念 ， 所以企业技术部门永远就在忙、乱、乱、忙中徘徊……
就拿物料标准化来讲 ， 由于产品设计不讲究标准化 ， 一个产品光是螺丝螺柱就几十种 ， 并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多 ， 很难目视化分辨 ， 导致生产线上的工人经常上错 ， 遗患无穷 。
人家苹果公司iPhone和iPad ， 产品全身上下据说只有一种螺丝 ， 而且数量也少的可怜 。
另外技术部门可以思考借鉴车间流水线的形式 ， 将以前一人承包设计转变为以小组团队为单位的流水线设计 。
将设计任务分为几个模块 ， 同步并行开展设计 ， 选中一个能言善说的人专职与外部设计院沟通 ， 人员分工可以半年一换 ， 防止人员业务疏弛 。
人员小组规模如在三个以上 ， 起码设计周期可以压缩一半以上 ， 这也许是未来一个企业设计能力一争高下的主战场 。
上述三个环节是一个企业生产计划排产主要面对的内部问题 ， 不仅弄清各自能力本源 ， 还要对三者能力标准放在一起进行适应性匹配 ， 因为三者最小的能力才是一个企业最大的能力 ， 这就是TOC约束理论 。
对于企业而言 ， 要么提升瓶颈产能 ， 要么适当降低富裕产能 ， 上下游能力恰恰好才是最好 ， 如同一根自来水管 ， 水管必须一样粗细 ， 否则就是浪费 。
02
外部控制
生产计划要想做得好 ， 执行的顺畅 ， 必须要有宏观与远景意识 ， 一方面低头看路、走路 ， 还要时不时的抬头看天 ， 切不能螺蛳壳里做道场 ， 搞自我封闭 。
企业必须按产品族 ， 做全年12-18个月客户需求滚动预测 ， 这里的客户需求包含两个方面 ， 一是客户新产品需求 ， 二是已签合同交付需求 。
客户新产品需求主要涉及研发部门工作 ， 属于前瞻性工作 ， 与实际运行的生产计划有点距离 ， 这儿不作赘述 。
供应链的重要性日益提升到一个非常长高的高度 ， 每年欧美都要全球评选最佳或金牌供应链管理企业 ， 目前苹果是常青树 。
供应链管理 ， 核心是计划职能 ， 计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等 ， 很显然 ， 需求计划是供应链计划之源 ， 这里面就涉及到供应链与营销的协同问题了 。

|生产计划应当怎么做？
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