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人人都在谈搭建生态圈，生态变现力你会算吗？( 四 )


这还是基于流量池的定位 ， 这种定位决定了场景 ， 而场景决定了容量 。
以微信为例 ， 它占有了用户的大量碎片化时间 ， 应用场景非常有张力 ， 自然能够加载无限的资源方 ， 形成无限的解决方案（娱乐、购物、阅读等） 。 而另一些产品仅仅是功能性的 ， 且用户或商户不会长时间沉浸 ， 有些资源就加载不进去 。
例如 ， 用户不会在日历APP上面决定使用一款消费级金融产品 ， 场景不对 。 还是回到在用户资产上的“场景逻辑” ， 场景可装入的业态不同 ， 形成GMV的预期不同 ， 项目的估值也就不同 。
需要提出的是 ， 在评估用户资产时 ， 我们采用了“用户痛点”的指标 ， 并认为它是超级重要的 。 但在这里 ， 我们并没有单独考虑“资源方痛点” 。
因为 ， 资源方和用户的痛点不同 ， 用户有相当多元化的的痛点 ， 但资源方的痛点永远只有两个：第一是平台能帮助自己快速、高价出货；第二是平台能够快速返佣 。 所以 ， “场景容量”实际上覆盖了“资源方痛点” ， 场景容量大 ， 资源方自然能够快速、高价出货 ， 当流水做大做快了 ， 平台也自然能够实现快速返佣（只要平台愿意） 。
其次 ， 应该考虑不同资源方的协同性 ， 这是同边网络正效应 。
不同的资源方在一起有的相互加成 ， 有的相互排斥 。 这种协同性越好 ， 资源越能相互吸引 。 表面上看 ， 作为竞争者的资源方之间可能不存在太多协同性 。 但实际上 ， 不同位资源方之间本来就有整合在一起形成解决方案的巨大空间；而同位资源方之间也能够进行资源和市场的拆借 。
再次 ， 应该考虑流量池对于资源方的吸引程度 ， 这是跨边网络正效应 。
这个维度是要评估现有流量池对于资源方的吸引程度 。 如果没有高质量的流量池 ， 要吸引资源方进入是非常困难的 。 不少的互联网企业执着于自己的平台需要庞大的流量池 ， 烧钱买流量 ， 但你可以这样做 ， 别人为什么不能？这也就是千团大战、千车大战、千播大战一再出现的原因 。
建立流量池是有代价的 ， 而烧出来的流量池对于资源方并没有特别的吸引力 。 量力而行 ， 基于流量池特有优势建立独特生态才是王道 。
此外 ， 也有企业独辟蹊径 ， 转换商业模式 ， 将原来的资源方看作是流量池 ， 反过来为它们提供包括用户流量之外的综合赋能（这类资源方需要的其他资源 ， 如Saas、金融服务等） ， 走入了S2B2C的商业模式 。 这就更改了游戏规则 ， 扬长避短 ， 跳出了原来的竞争格局 。
最后 ， 应该考虑场景不可替代性 ， 这决定了平台能够从GMV中获取利润的比例 。
平台获利能力的强弱与平台自身的不可替代性有极大关系 ， 这决定了其议价能力 ， 决定了其能够获取多大比例的GMV 。 议价能力当然越强越好 ， 但对于议价能力的释放 ， 却应该有个限度 。
从我们的经验来看 ， 不考虑特殊情况 ， 如果一个平台（渠道）的分成超过了1/3 ， 就证明这个渠道是“超级渠道” ， 但这对于生态的长期持续发展也不一定是好事 。 美国的经验数据证实 ， 获客成本低于用户终生价值的33% ， 企业才有机会生存和发展 。 所以 ， 如果生态里的物种都死亡了 ， 平台还能够永续吗？
四、变现力评估解析
一个生态里为用户或商户提供的资源可分为“主要资源”和“周边资源” 。 前者是生态里的“基石物种”；后者则是生态里的“周边物种” 。
我们将从资源方产生的变现严格划分为两类：
第一类是购买服务 。
即有多少资源方使用平台的服务是会付费的 ， 我们可以把它定义为“月均付费资源方1” ， 并计算出付费率 。 由此 ， 可以进一步定义“每付费资源方服务付费额（ARPPS1）” 。
所以有：
月度GMV1=月均付费资源方1×每付费资源方服务付费额
第二类是完成交易 。
即有多少资源方是使用平台完成交易的 ， 我们可以把它定义为“月均付费资源方2” ， 并计算出付费率 。 由此 ， 可以进一步定义“每付费资源方抽佣付费额（ARPPS2）” 。


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