42号车库|传统主机厂们，是时候醒过来了( 二 )
——PeterMertens
作为领先企业 ， 10年前的大众已经意识到事情不妙 ， 随后开启了追赶 。 但在长久未变 ， 且已经大到无法改变的流程/机制/系统 ， 以及基于ICE时代筛选出的人才限制下 ， 大众使用了一套成熟的思路解决一个新问题–供应商体系 。
这套模式的做法是 ， 由大众高层领导给出一个目标 ， 拆散到各个功能块解析自己的需求 ， 再下发到供应商体系 ， 由供应商竞标并开发解决方案 ， 大众再将这些内容集成起来 。 但问题在于 ， 这种开发模式只适合于传统汽车 ， 而不适合于以特斯拉为主的新时代汽车 。
传统汽车的每一个零部件 ， 主机厂都有非常充分的经验 ， 并制定了充分的实验和验收 ， 以鉴别零件是否符合标准 ， 因此 ， 将零部件的开发打散 ， 并分散到各个零部件供应商的模式 ， 可以有效降低主机厂的成本 。 主机厂只需要把握最核心的整合环节 ， 就可以获取整车价值最大的部分 。
而在以软件和电子架构为主要价值的新时代汽车上 ， 软件的内容不再是这种–可以拆分成为一片片 ， 一段段的代码并分给无数供应商 ， 最后再整合到一起的状态 。
大众汽车集团试图在一个新的部门里 ， 集中10,000个IT资源来解决ID.3的软件问题-但实际上100个（甚至50个）优秀的软件工程师就可以了 。 这就是不了解软件所导致的愚蠢 。
最后 ， 赫伯特迪斯 ， 也因此丢掉了大众品牌CEO的职位 ， 为自己的无知与盲目付出了代价 。
03不破不立在「组织的退化」模型中 ， 存在一种非常极端的退化案例 。
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当环境、目标战略、能力文化和结果都失败的时候 ， 这个组织仅剩下的 ， 就是以前的流程、机制和系统 。 这样的组织 ， 需要大幅度地「扭转」 ， 因为一般的「转型升级」已经无力回天 。
6月初 ， 奥迪宣布了Artemis高科技项目计划 ， 旨在开发新一代电动车 。 该项目选择了负责大众集团自动驾驶工作的AlexHitzinger作为CEO ， 同时 ， 他将可以在全球范围内获得大众集团的所有资源 ， 拥有极大的自由度 ， 并打破当前官僚机构的条条框框 。
Artemis这个名字来自于古希腊神话：
「作为宙斯最宠爱的女儿 ， Artemis提出的任何请求 ， 宙斯都不会拒绝 。 」
这一举措可以看做是将「尚方宝剑」授予了Alex和他的项目组 。
同时也可以看做 ， 大众集团已经认为 ， 过往的部门、流程机制与系统彻底失效 。 只有完全的颠覆 ， 才能创造出引领未来时代的产品 。
04案例社长举一个过往的例子来解释旧体系的弊病 。
在某款产品上市后 ， 社长在4S店进行探访 。 发现车辆在展示LED大灯时 ， 往往亮度过高 ， 消费者很难仔细凝视漂亮的LED灯珠 。 而与此同时 ， 想要展示内部大屏幕时 ， 往往也需要将车辆点火 ， 才能显示全部功能 。
社长希望效仿竞争对手 ， 如PSA、吉利等 ， 开发专属于静态展示的大屏「演示模式」（这在车展上非常常见） ， 以及在演示模式下 ， 降低车辆大灯灯光亮度 。
当社长将这些想法提给负责电子架构设计的吴姓工程师时 ， 首先作为工程师 ， 他完全不知道竞争对手有这样的演示模式（竞争对手已经用了很多年了） ， 随后在了解了具体需求后 ， 他是这样回复内容的：
「你的想法很好 ， 但这个演示模式只有在销售时能够发挥作用 ， 对于客户正常用车没有帮助 。 」
「我建议将需要重点突出的功能 ， 由市场部和公关 ， 做视频宣传材料 ， 成本更低 ， 传播更便捷 。 」
「实车体验可以通过静态展示和动态驾乘感知 ， 指导培训经销商在什么工况下可以体验到相应的功能 。 比如灯光 ， 可以组织夜晚的试乘试驾活动 ， 或者搭建一个暗房展示 。 」
其实 ， 我们从这个案例中就可以看到主机厂在「服从型组织」体系下衍生出的工作模式–KPI式工作法 。
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