隔壁张阿姨|这家企业如何保持领先地位？，深耕素食行业20年( 三 )
比如 ， 有了协同开发 ， 素天下新品研发的组织流程发生了改变 。 研发部门会利用公司系统中部署的机会模块 ， 从公司内外收集各种创新想法 ， 然后评审小组对产品创意进行筛选 ， 选中的产品创意会进入样品阶段 ， 一旦样品获得公司决策层的立项审批 ， 财务、营销、市场、技术、生产和采购将组建项目部门 ， 共同完成新品的研发上市工作 。
和内部协同不同的是 ， 与供应链上下游的协同则没有那么顺利 。 2015年 ， 素天下曾尝试与供应商建立协同系统 ， 结果以失败告终 。 “除了供应商使用习惯的原因 ， 最大的问题是彼此在认知上有很大的差异 。 供应商担心自己的商业机密会泄露 。 ”素天下分管制造的副总经理罗永桂表示 。
2016年 ， 素天下再次向供应商推行供应链管理系统 。 公司吸取了2015年的失败教训 ， 采用了分阶段推进的方式 。 比如 ， 跟包材供应商的协同 ， 从一种包材开始试点 ， 先小部分开放彼此的数据 ， 尝到甜头后再进一步开放 。
随着采购量不断增大 ， 加上素天下近年来实现了年均25%的增长速度 ， 供应商看到了信息共享带来的互利共赢 ， 慢慢接受了供应链协同方式 。 包材供应商还将自身及上游的供应链信息（如上游生产时间、到货物流时间、供应商自己内部加工时间、相关采购渠道等信息） ， 共享给了素天下 。
到目前 ， 素天下还上线了与经销商、渠道商的协同系统 。 “未来我们希望借助不断完善的数字化系统 ， 离终端消费者更近 ， 反应更为迅速 ， 最终实现与终端消费者的连接 。 ”罗永桂说 。
对于现有的工厂 ， 素天下的设备创新部门同样秉承开放理念 ， 联合外部力量 ， 积极推动工厂的自动化和智能化改造 。 以串串产品为例 ， 以前 ， 串串产品都是人工处理的 ， 效率很低 。 对工厂进行自动化改造后 ， 生产效率提高了近14倍 ， 工人的劳动强度至少降低了20% 。
在未来工厂的建设上 ， 罗永桂表示：“我们会朝着智能工厂的方向发展 ， 同时会从更广更深的角度考虑到利益相关方的需求 ， 比如社区、周边工厂、生态中的温度、采光、环境保护等的和谐发展 。 ”
不过 ， 他也坦言 ， 对于食品加工行业来说 ， 由于物料的多样性、各地农产品的不同特性 ， 以及环境、卫生等方面的高要求 ， 整个行业的流变性很大 。 在新冠肺炎疫情这样的突发危机下 ， 更要优化从业者的健康防护、供应链的协同 ， 这都会对企业的运营管理提出新的要求 。
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3核心竞争力=互联网思维×深度行业经验
在信息流和生产流的融合之外 ， 一些新的组织变革也正在素天下展开 。
以往 ， 销售人员都把所在区域视为自己的“一亩三分地” ， 既不愿让其他区域的销售人员“染指”自己的客户 ， 也不愿把自己在其他区域的潜在客户“拱手相让” ， 哪怕自己同样“吃不到”那些客户 。
在素天下董事长林忠看来 ， 这种“画地为限”的思维模式 ， 不仅浪费公司资源 ， 无法发挥销售人员的积极性 ， 更限制了市场的开拓 。 “这种思维模式是农耕社会文明的残留 。
在农耕社会 ， 人们以自我为中心 ， 领地情结很重 ， 只在属于自己的土地上埋头耕作 。 而在商业社会 ， 商人们走南闯北 ， 走街串巷 ， 入乡随俗 ， 他们的基本行为是合作、守规 。 我们希望打破传统的农耕思维 ， 迈向商人思维 。 ”林忠解释道 。
于是 ， 素天下打破了销售区域的限制 ， 通过建立利益共享机制 ， 鼓励销售人员进行跨区域合作 ， 让各自盈余的智能（智慧和能力）流动起来 。 这样一来 ， 不仅销售效率得到了极大提升 ， 也快速实现了市场的扩张 。
在植物肉等新品类上 ， 素天下还开始尝试新的营销方式 。 以往 ， 素天下产品主要通过商超销售给消费者 ， 或通过其他渠道销售给餐饮企业 。
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