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艾特创业者|斯坦德与AGV行业的彼此成就，蝴蝶派|智能变革时代( 二 )


●高效迭代 ， 自主研发●
产品的打造需要的是不断的打磨和改进 。 斯坦德每年产品要迭代两个大的版本 ， 包含硬件和软件 。
01软件迭代
主要是更易用、简便、高效 ， 让算法更自动化；
02硬件迭代
一方面要产品更加标准化 ， 把以往服务过的客户共性需求抽离出来 ， 沉淀到产品里面去 ， 变成标准部分；另一方面是要把非标的部分也尽量的做成标准的模块 。
对于AGV技术而言 ， 移动底盘是承载产品的核心 。 而斯坦德绝大多数移动底盘已经完成标准化、模块化 ， 对于其他非标的部分和底盘之间如何进行兼容 ， 则涉及到很多设计层面的东西 ， 斯坦德在尽可能地在两者之间进行兼容 。 兼容既要满足客户的多种需求 ， 又要同时满足自己生产工艺需求 ， 斯坦德在平衡客户需求、成本投入、标准模块化三者之间的矛盾时 ， 参考了汽车行业的设计 ， 也就是以模块化设计 ， 在软件层面上做了很多的迭代和升级 ， 做到尽的易用和简便 ， 用软件的手段抵部分硬件的功能 ， 如自动化适配、自动化部署、自动化标定、自动化调试或自动化识别等等 ， 解决了很多非标的问题 。
王永锟在学校的时候便开始做SLAM算法 ， 而在公司早期也是负责SLAM算法 ， 几乎市场上所有的算法模型他都有涉猎 ， 但最终发现依然没有试用的算法 ， 索性便推翻重建了整个SLAM算法模型 ， 包括里面的优化器都完全是自己写 ， 没有使用任何开源代码 。 SLAM是核心稳定模块中很重要的一部分 ， 定位要足够准确 ， 绘图质量要足够高 。 在王永锟看来 ， 算法的本质其实不是算法 ， 而是数据 ， 有怎样的数据 ， 就会出现怎样的算法 。 算法的目的是解决在数据流的运转过程中出现的问题 。 斯坦德主要是面向工业领域的 ， 在具象的数据流下运转 ， 这是很符合应用场景的 ， 而这也正是自主研发的好处所在 。
在未来的战略布局上 ， 王永锟还有其他想法 ， 在未来三年之后 ， 当3C行业已经做到极致 ， 斯坦德就要寻找第二个增长曲线 ， 目前 ， 斯坦德关注的第二增长曲线会垂直在新能源汽车行业 。 原因在于斯坦德已经在海外布局日本汽车行业 ， 相当于是打样板 ， 为他们提供适合的、高效的物流系统 ， 等到时机成熟后这一套技术都可以回归到国内 ， 接着打通国内的市场 。
●心向远方 ， 脚下的路才能更直●
发展的核心是人才 ， 而斯坦德也一样永远对人才保持渴望 。 王永锟认为 ， 人才的天赋和基础都是差不多的 ， 但主要看一个人愿意把时间和精力投放在哪里 ， 在哪些领域做的足够专业 ， 根据人才的这些“属性”以及他们彼此之间的配合度 ， 便架构出一个高质高效的工作团队 。 斯坦德是一个靠团队运作的技术公司 ， 单兵作战能力再强 ， 在有限的时间内 ， 也无法与团队协作相提并论 。
那么如何才能让团队之间更好地融合和协作呢？
首先 ， 每一个人才都要精挑细选 ， 一定要有技术背景 ， 才能在协作时有光芒和热量发挥出来；
其次就是核心理念——企业内部文化 ， 用文化认知和归属感来吸引并留住人才 ， 只要大家是因为认可公司文化才加入的 ， 他们自然会相互认同和配合 ， 无论是在公司管理层还是业绩上都有显著效果 。
那么斯坦德的企业文化和目标是什么？
王永锟如是说：“我们的目标是想做一家全球领先的机器人的品牌 ， 希望能够为全球的工业客户提供最专业的机器人的物流产品和服务 。 全球目前没有这样的供应商 ， 我们的目标就是成为这样的供应商 。 我也不知道全球第一或者全球最专业是什么水平 ， 所以就只能按全球最专业的水平来要求自己 。 基于组织给予的信任 ， 主张扬长避短的文化 ， 让每个人发挥自己的长处 ， 发挥自己的才华；在相互协作的过程中也主张包容 ， 最后形成了我们良好的企业氛围 。 ”
高远的目标 ， 对CEO本身的要求也是多维度多层次的 。 王永锟作为创始人兼CEO ， 所面临的局面更加复杂 。 他从学生时代开始创业 ， 没有经验 ， 于是他认可“名师带路 ， 不走弯路”的信条向师傅求教 ， 寻求问题的解决方法；在创业中痛苦挣扎时 ， 会看到并不是只有自己痛苦 ， 所有在这个阶段想要打拼的创业者都面临着必须的痛苦；此外 ， 他也在和别人交流经验 ， 分享看法 ， 提升了对自己的认知 。 他说自己就是公司的一个火箭助推器 ， 希望把公司推的更高 ， 为公司做更多的贡献 。


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