autocarweekly|技术掌门朱华荣( 二 )
这些建议被尹家绪全部采纳 。
于是我们看到 ， 从1999年到现在 ， 长安汽车每年的研发投入始终占据销售收入的5%上下 ， 十多亿元是至少的 。
能一直保持这个比例并不容易 。 连朱华荣自己都说：“国企的当期利润考核其实常常不允许我们这么做 。 ”
在很多国企都是这个道理 。 上级只看下级给集团上了多少新、挣了多少钱 ， 谁管你研发金额的情况 ， 花钱 ， 总归越少越好 。
步步为营
张宝林曾经说过 ， 2003年开始 ， 长安汽车进入了第二次创业阶段 。 这一阶段的创业目标 ， 就是自力更生发展自主品牌乘用车 。
而朱华荣 ， 就是长安汽车这轮创业的全程见证者 。 他参与了长安乘用车从无到有的每个阶段 。
2004年 ， 伴随着长安集团销量超过东风集团 ， 尹家绪宣布 ， 长安汽车将进军轿车（即乘用车）市场 ， 未来长安轿车销量将占到集团总销量的一半以上 。
2006年 ， 从尹家绪手中接过长安帅印的徐留平开始将这一目标执行落地 。 他组建了专门的轿车销售公司 ， 建立起专门的轿车销售网络 ， 启用了全新LOGO ， 然后推出了长安轿车自主品牌的首款产品——长安奔奔 。
时任长安汽车副总裁、汽车工程院院长的朱华荣 ， 彼时负责的正是长安奔奔的研发工作 。 他拿定主意 ， 要把长安奔奔做成小车典范 ， 所以早在奔奔刚处在研发初期阶段时 ， 就带领团队展开了针对市场与用户消费心理的大规模调研 。
然后 ， 他们为奔奔设计了两个绝佳的优势：
其一是3525mm*1650mm*1550mm的长宽高 ， 2365mm的轴距 ， 刷新了同级别车型的空间纪录 ， 还配备了同级别中唯一可以六向调节的前排座椅 ， 以及可以4/6分设计和折叠隐藏的二排座椅；
其二是搭载了全新1.3L全铝合金发动机 。 要知道那个年代的中国品牌同级别两厢车 ， 采用的还多是0.8～1.2L发动机 。
再加上三四万元的售价 ， 使得长安奔奔甫一上市 ， 当月订单总额就突破了1亿元 ， 创下了同级别轿车前所未有的销售纪录 。
上市三个月后 ， 奔奔在同级别车型的市场份额就达到了15.25% ， 月销量渐渐稳定在了5000辆 。 再往后 ， 长安又陆续上市了加长版的“奔奔Love”和缩小版的“奔奔mini” ， 完整覆盖了A0级市场 ， 在乘用车领域站稳了脚跟 。
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安营扎寨后 ， 长安又陆续推出了更高级别的轿车、SUV、MPV等产品 。 从微型轿车开始 ， 先聚焦中低端市场 ， 然后逐步上行 ， 积攒起了长期的生命力 。
2013年 ， 长安上市了品牌首款中级车睿骋 。 彼时的朱华荣已经可以拍着胸脯跟媒体说：“长安的车我现在最不怕的就是去试 ， 不管你用合资品牌还是自主品牌去和它比较 。 睿骋的广告投放非常有限 ， 但终端销售都是用户体验后购买的 。 产品 ， 是我现在最有信心的地方 。 ”
凭借着产品 ， 2014年 ， 长安汽车已经逆袭成了中国品牌销量第一 。
能从微型轿车开始一步一个脚印稳扎稳打 ， 一边积累一边逐渐向上 ， 很大程度上就是因为与很多只懂运营或营销的领导不同 ， 朱华荣身为长安汽车的关键领导 ， 对产品研发和规划的把握是非常到位的 。 这就意味着长安能在顺应市场的同时 ， 做到产品与体系更加扎实 。
这是企业前期发展所必需的节奏 。
脚踏实地
正是因为技术出身 ， 且对研发有深刻的理解 ， 所以就像上面所说 ， 朱华荣的管理非常务实 ， 他不跟你玩儿虚的 。
比如他知道企业需要人才 ， 那就送去培训 。
从2006年开始 ， 朱华荣每年都会送700多名员工去往海外分中心培训 ， 然后逐年增加到800、900人 ， 陆续覆盖整个长安的研发团队 。 他对这种培训方式很满意 ， “两三年后回来 ， 很多人都成为了长安的中心和骨干 。 ”
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