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混沌大学|这家中国工业巨头凭什么？，从亏损几千万到年赚千亿(11)


此后 ， 夏普提出愿意与合肥合作建6代线 ， 并诋毁京东方的技术不行 。 面对这种诱惑 ， 合肥市领导被打动了 ， 不过由于当时已经对京东方说过斩钉截铁的“誓言” ， 所以只是摇摆了一下 ， 还是与京东方走了下去 。
2009年4月 ， 计划总投资175亿元的京东方6代线在合肥破土动工 。 由于京东方为建设第6代线已经准备了3年时间 ， 所以在技术上具有信心 ， 把工期设计得很短 ， 计划只用10个多月的时间完成 。 这条线投产后 ， 可以覆盖18英寸到37英寸的各种尺寸的产品 ， 使中国彩电工业第一次获得了显示屏的本土供应来源 。
2009年6月 ， 京东方经证监会批准后发出公告 ， 为合肥6代线进行120亿元的定向增发 。 增发前人们还有些担心 ， 但没有想到政府信用的作用如此之大 。 合肥市只出资了30亿元 。 最后的资金来源结构是1/3来自政府投资机构的钱 ， 1/3来自市场机构投资者的钱 ， 1/3来自纯市场的钱 ， 一共筹集了120亿元的股本金 。
合肥市领导的勇气也得到超过预期的回报：不仅是只花了30亿元就让6代线在合肥落户 ， 而且在6代线动工后 ， 已经有十五六家为TFT-LCD配套的企业申请在合肥开发区建厂 。 这股产业集聚的热潮使合肥市发现开发区用地已经不够 ， 不得不紧急向中央政府请示解决开发区用地问题 。
就在京东方迎来扩张机会的时候 ， 与她同时进入TFT-LCD工业的上广电却倒下了 。 2009年3月末 ， 媒体上传出上广电集团破产重组的消息 。 拖累上广电集团的正是那条5代线 ， 它在2005—2007年连续三年亏损（共亏5亿多元） ， 到2008年又巨亏18亿元 。 根据媒体的分析 ， 上广电的困境源自技术上的不自主 。
合肥6代线是中国建成的第一条高世代线 ， 它开建之初恰逢中国社会普遍认为只有从国外引进才能建设高世代线之时 ， 而它的成功建成和运营 ， 使这种说法从此在舆论界消失 。
京东方的猛烈扩张 ， 凸显出了组织的问题 。
自1992年以来 ， 京东方沿袭着“打破大板块、分灶吃饭”所形成的组织架构 ， 集团下属的子公司自负盈亏 。 每条生产线都有独立的法人地位 ， 但各线其实共用同一套供应商和客户体系 ， “多头对外”的分散体制不仅造成了内部竞争 ， 也带来了混乱 。 各线的总经理 ， 犹如“封疆大吏” ， 按照自己的习惯行事 ， 并形成了不同的运营系统 。 长此以往 ， 在京东方内部 ， 难免山头林立 。
王东升敏锐的意识到了组织变革的需要 。
2010年10月 ， 京东方开始实施“SOPIC”（战略、组织、流程、信息系统和内控）的组织变革 。
SOPIC变革的核心是集中化和客户导向 。 一方面 ， 财务、人事、营销、研发等职能管理权被收归总部 ， 各条生产线只管生产；另一方面 ， 在职责明晰后 ， 京东方能够协调更复杂的大规模生产 ， 并对市场需求迅速做出反应 。
北京5代线（B1）的转型 ， 体现了SOPIC变革的必要性 。 B1是京东方的老大难问题：时间最久 ， 培养中坚人才最多 ， 却在金融危机后陷入了持久亏损状态 ， 到了2010年中 ， 几乎每个月亏损一个亿 。
为什么B1久亏不止？原因就在于 ， 产线人员在用传统的以“切割效率”为中心的思维 ， 这一思维的最终目的 ， 是玻璃基板的物理利用效率最大化 ， 也就是生产不能浪费了 。
但财务出身的王东升 ， 敏锐的意识到了面板切割的第一性原理：玻璃基板的边际收益 。 他认为 ， B1需要遵循“12块定律” ， 才能保证边际收益大于成本 ， 那么 ， 5代线就应该向7英寸及以下的移动产品转型 。
在王东升的指导下 ， B1迅速转向了智能手机行业展开研发 ， 随后接到了三星的订单 。 到了2013年 ， B1成为京东方盈利性最高的“印钞机”产线 。
从面板切割的第一性原理出发 ， 王东升提出了面板行业的生存法则——“对勾曲线” ， 韩国媒体将王东升的这个“对勾曲线”又称为“王氏定律”：


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