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零售2元、3元、5元的饮料，其实跟成本没什么关系

前段时间 ， 农夫山泉开启IPO之路 ， 成为业内新闻 。 其中有一个点 ， 成为热议的话题 ， 在披露的招股书中 ， 包装饮用水毛利率高达60.2% 。 众多吃瓜群众纷纷感慨：这利润也太高了 。 另外 ， 六个核桃在此前的招股书显示 ， 售价5元一罐六个核桃的成本约为1元 。 其中 ， 易拉罐0.57元 ， 核桃仁（0.25元）、白砂糖（0.05元）、其他原材料（0.13元） 。 易拉罐的成本占据了一半以上 。两个案例 ， 足以说明 ， 成本和售价之间相差甚远 ， 几倍数据 。 很多人一谈价格 ， 条件反射就会想到成本+毛利=零售价 ， 但事实上 ， 价格和成本几乎没有关系 。如果有关系 ， 也只能说成本是售价的一部分 ， 但一定有正相关或负相关的关系？几乎没有 。 不是说成本高的商品 ， 价格不一定就高；成本低的商品 ， 价格也一定就低 。滴滴打车刚进入市场时 ， 打车很便宜 ， 可能只要五六块钱；瑞幸咖啡也是 ， 经常买一杯送一杯的活动 ， 算下来真的有钱赚吗？都是亏的 。 所以说 ， 成本和价格没有多大关系 。 从经济学角度看 ， 价格反应的是市场的供需关系 。 但在快消领域呢？-01-价格到底跟什么有关系？在快消品领域 ， 如果是一个成熟的产品 ， 价格更多的是和企业管理能力有关系 。比如一家饮料企业产品设定的一个价格 ， 能不能卖得多一点 ， 卖得贵一点 ， 更多的是企业的管理能力 ， 对市场的掌控能力 ， 对团队的管理能力 ， 最终反映到价格上的 。可口可乐 ， 一年要卖十几亿箱产品 。 一些腰部企业 ， 一年几千万箱或上亿箱 。 如果每箱涨价0.5元 ， 那就是五千万的净利润了 。 这么容易赚的钱为什么不做 ， 为什么那么多企业都不敢提价 ， 即使提价也是小心翼翼 。从正常角度想 ， 涨个0.5元而已 ， 算什么 ， 现在掉在地上可能也没有人拣 。但我相信 ， 没有企业能够随心所欲地赚到这些涨价的钱 ， 因为价格体现的不仅是市场的供需 ， 更是体现了企业的管理能力 。比如 ， 很多年前 ， 火遍大江南北的旭日升冰红茶 ， 当时的市场供不应求 ， 按照供需关系的逻辑 ， 完全可以提价 ， 客户都在求着你发货 。 然而为什么这家企业价格没有提起来 ， 最后还倒闭了呢？因为能不能提价 ， 看的是你的管理能力而非供需关系 。 当年旭日升有很多经销商 ， 急速地扩张 ， 但根本没有能力管理经销商 ， 甚至没有能力管理业务员 。涨价和跌价 ， 根本反应不到市场上 ， 甚至有可能降2块钱一箱 ， 但最后在中间被一线业务员吃掉；或者公司想涨2块钱 ， 但是业务员告诉你 ， 一涨价就没人要 。因此 ， 对快消行业来说 ， 对市场的掌控力才是最重要的 。 只有不断地提升企业的管理能力、销售团队的管理能力、市场的建设能力 ， 夯实市场的基础 ， 才能够有效建立价格体系 ， 落地到最后一环节 。既然价格管理这么重要 ， 那具体该怎么管理？-02-价格到底该如何管理？快消品有个特征 ， 企业的生意来源基本集中于几个SKU 。 比如可口可乐每年在中国400-500亿 ， 但大部分的生意来自可口可乐、雪碧和芬达；康师傅主要来源是红茶 ， 农夫山泉主要来源是矿泉水 ， 六个核桃、红牛、椰树更是如此 。SKU集中 ， 流转速度快 ， 又同时在多渠道售卖 ， 就会容易造成渠道之间、地区之间的窜货 。 一旦管理不好 ， 不仅仅是企业的利润没了 ， 还可能关系到生死存亡 。1. 地区价差管理管理价格 ， 首先要有平台思维 ， 不能用线性思维来管理 。某一个SKU单独只设置一个价格 ， 往往不太现实 。 首先要考虑的是地区价差 ， 很多快消企业是在全国范围内做生意 ， 但又不可能在全国设立生产基地 。 即使像可口可乐这样的企业 ， 也仅仅是每个省份或相邻省份设立一个瓶装厂 。工厂覆盖地区的远近所带来的成本差异明显 ， 快消品本身又是低货值商品 ， 往往物流成本会占到5-10%左右 。比如一箱可口可乐 ， 从北京运到广东 ， 最少需要2-3元/箱 ， 而且这还要体量足够大 ， 物流价格才能这么低 。因此 ， 企业在各地建工厂是为了保持物流成本的平衡 ， 但建工厂也不是简单的投入资金 ， 还有政策法规、管理人员、消防、安全等 。 企业需要在建工厂与物流运输费用上做一些平衡 。 此时 ， 就需要考虑设立“地区差价” 。 用地区差价冲抵一部分的物流费用 ， 否则卖到很远的市场 ， 基本没利润 。如何设置地区差价？一个是物流费用 ， 借助社会上的物流 ， 而非自有物流 。 自有物流 ， 除了牵涉返程费用 ， 还有发票、管理费用以及信用风险问题等 。 社会物流 ， 相对成本较低 ， 灵活 。 充分利用社会资源解决物流成本 。一个是充分考虑当地的市场竞争 。 比如为了抢夺当地市场 ， 可能就不会加价 ， 甚至还要降一点；如果在当地市场已经有了比较大的市场份额 ， 价格可以高一点 。 根据自身的市场策略来匹配市场价格 。2. 渠道价差管理在当前精耕市场的前提下 ， 很多快消厂商都在做全渠道打通 ， 而不会只做一个或两个渠道 。 在这个过程中 ， 渠道价差管理 ， 就显得尤为重要 。由于每个渠道特性是不一样的 ， 比如批发渠道 ， 批发商最关心的是“底价” ， 不要搞各种花样 ， 底价到底多少！而超市渠道 ， 就牵涉到相关陈列费 ， 条码费 ， 地推费 ， 店庆费等；再如 ， 娱乐夜店 ， 可能还需要给扣点 。 所以 ， 一套价格肯定玩不转所有渠道 。快消厂商在设置渠道价格时 ， 会充分考虑到每一个渠道不同的特性 ， 以及公司在每一个渠道将会投入费用的情况 。因为每个渠道价格都不一样 ， 相对比较适用的方法是“售价倒推法”推供货价 。 比如 ， 从整体的零售业态来看 ， 便利店的零售价最高 。 根据零售价算他们需要的毛利以及相关费用投入 ， 再推到供货价格上 。当前的便利店 ， 特别是连锁便利店进场费往往很高 ， 有可能一个商品的一个条码光进店就要50-100元 。 假设同时进10000门店 ， 70元一个条码 ， 进场费就要70万元 。 这还不包括其他各类便利店阶段性要求的各种优惠活动 。因此 ， 可能以前很多快消厂商是简单的两套价表 ， 批发价和批发以外的价表 ， 现在细化后有十七八套价表 ， 根据不同的渠道用不同的价表 。3. 特通价格管理除了渠道价表以外 ， 还有一类特通客户 ， 他可能是在某一个渠道里 ， 也有可能是不含在任何一个渠道 。比如某一个封闭场所的客户或一个超级大的工厂 。 采购的产品用于员工福利发放 ， 或者赠品 ， 不是二次售卖 。 一般要求的价格比较低 ， 他购买不是为了赚钱 ， 而是为了消耗 。厂家也相对喜欢这类客户 ， 不需要中间环节 ， 产品直接到消费者手中 ， 所以会给到这些客户特价 。此时 ， 就需要做一套价表 。 不用投入费用 ， 而且这些生意也会带来一些不错的边际效应 ， 摊薄整体市场营销的费用 ， 毛利相对可观 。但这也会面临的一个问题 ， 稍微不控制就有可能出现冲货的现象 ， 一些人拿着优惠的价格对外销售 ， 冲货 ， 赚差钱 。这是让很多厂家都头痛的问题 ， 想做又怕做 。 面对特通客户的价格管理 ， 有三条路径 ， 可以供各位参考和借鉴 。首先 ， 在拟定合同时 ， 明确且详细规定产品的用途 ， 以及流货窜货的处罚制度 。 从根源设立机制 ， 防控于未然 。第二 ， 在公司内部建立一套价格防控体系 ， 每个月对这类特通客户进行同比和环比分析 ， 建立预警机制 。比如 ， 这个客户以往每个月的浮动大概是在百分之十几左右 ， 可以设立20%-30%的环比预警 。第三 ， 做好产品管控 ， 利用科技手段 ， 将这批客户进的货在系统里进行生产批号的记录 ， 专供产品 。 如果这批货有流出 ， 追根溯源 。总而言之 ， 企业必须制定一整套的管控体系去管理这些客户 ， 如果管不好 ， 就不可能赚到边际价差 ， 最后还有可能被特通客户吃掉利润 。 比如特通客户35元/箱卖给其他渠道 ， 那自然就从你手里按40元/箱 ， 少拿一箱 。 来回一算 ， 亏了5元 。上述三个便是常规主流的价格管理维度 ， 但具体到价格该如何设计？-03-上市新品的定价逻辑是什么？一个产品出来 ， 首先便是价格链的设置 ， 而设置的背后是有一套逻辑的 。 新出一款苏打水 ， 以前的定价可能就是简单的成本加毛利 ， 但现在不会那么简单 。通常来说 ， 关注两个层面：第一 ， 外部市场环境 ， 即主流苏打水的价格；第二 ， 我们是以什么姿势入场 ， 是作为市场的跟随者 ， 还是搅局者 ， 或者是创新者 。 这就牵涉企业对这块产品的定位了 。如果是跟随者 ， 常规市场价格是5元/瓶 ， 再结合本身企业的品牌溢价再定价 ， 比如是可口可乐 ， 那也会定在售价5元 。紧接着倒推 ， 小店要赚1-1.5元/瓶 ， 加上新品陈列费用 ， 批发商送货到小店5元/箱 ， 倒着推 ， 制定价格链 ， 以解决不同渠道对毛利的要求 。如果是搅局者 ， 产品上市的目的可能是为了打压竞争对手 ， 不是把产品卖出多少量为目标 ， 此时的价格链设计又会不一样 。以目前的社会生产能力看 ， 事实上 ， 大部分的快消品原材料物流成本都很低 ， 如果能跑得起量 ， 中间的利润完全能覆盖人员、推广等各种费用 。快消品是一个“量价齐动”才能赚到钱的商品 ， 不像其他耐消品 。 快消品只有上一定的规模体量后 ， 价格才能对利润产生比较大的杠杆作用 。因此 ， 快消品的定价 ， 是一个超级复杂的课题 ， 既有外部市场环境 ， 还有内部企业对其的定位 ， 还有中间环节的分摊 ， 还有对市场的管理 ， 品牌的溢价 ， 以及社会物流成本 。 来源：新经销


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