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京东刘强东深夜发内部信：京东是谁？( 四 )


首先是对商业价值的坚守 。 早期京东投资建物流 ， 很多人觉得是疯狂 。 但其实那时是坚信商业价值 。 在京东以前 ， 平均要搬5-7次货 ， 才能到达消费者的手中 。 每搬一次并没有为社会创造价值 。 所以京东通过建设仓配体系 ， 减少搬货次数 ， 极大地提升了速度和体验 。 我们坚信一个不能够创造价值的商业活动是不对的 ， 这是京东的商业理念 。 但是在之前的一段时间 ， 我们在对标中失去了自己 ， 也失去了对这一理念的坚守 。 在经过一年多的反思和讨论后 ， 有一点更加清晰了：京东的任何一个产品服务都必须为行业创造价值——要么是为合作伙伴降低成本、提升效率；要么是为用户带来更好的体验 。 一个不能解决行业痛点的产品或服务是没有商业价值的 ， 是风口过后最先掉下来的那头猪 。
其次是对长期主义的坚守 。 京东是互联网的长跑者 。 从一开始 ， 我们就是一体化的模式 ， 自营商品、自建物流 ， 逐渐建立起供应链能力的基础 。 未来一体化开放的道路同样漫长 ， 需要时间和耐心去和合作伙伴共建商业生态 。 我们的增速虽慢 ， 但建立的壁垒更高 。 长期主义意味着我们是跑马拉松的 ， 这和百米短跑选手的肌肉结构完全不同 。 但是只要方向对了 ， 路就不会太远 。 但是我们一定要对长期价值抱有信仰 。
还有对于挑战自我的坚守 。 过去我们挑战的是对手 ， 今天我们面临的最大挑战来源于自己：从自营走到平台 ， 我们面临模式转变的挑战；从零售走到技术和服务 ， 我们面临新业务的挑战；从一体化走到一体化的开放 ， 我们面临意识和组织的挑战……这要求我们有归零的心态 。 我们不是什么行业的领先者 ， 用谦卑的心态看待自己 。 我们是零售行业的挑战者 ， 更是技术服务行业的学习者 。 保持创业之心 ， 最大的超越是超越自己 。
坚守是定力 ， 也是“结硬寨、打呆仗”的智慧 。 我们总是很容易担心错过了什么机会 ， 但比错过机会更可怕的是机会主义 。 经过前几年的起伏和反思 ， 京东最大的收获是达成共识 ， 重新找回了“坚守”的基因 。
京东是众行者
一直以来 ， 京东都是遵守商业底线、担当社会责任的众行者 。
遵守商业道德是京东的底线：京东从没有做任何一件坑蒙拐骗的事情 ， 所有卖出的商品都开发票 ， 没有卖过假货水货 ， 没有逃税漏税 ， 不行贿受贿 。 这看起来不是什么值得炫耀的事情 ， 但从第一天起、从超微型企业做起来 ， 就始终如一 。 这是京东的DNA 。 它带给无数年轻人希望：看到在中国创业完全可以用合法合规的方式获得成功 。
我们对商业生态塑造也常怀律己之心 。 记得2006年京东刚进入家电品类的时候 ， 家电行业整体的净利率不到1% ， 而线下家电零售的净利率却可以高达6% ， 库存周转87天 ， 帐期高达180天 。 效率低下的零售环节反而成了价值获取的高地 ， 整个行业严重畸形 ， 这也给了京东进入的机会 。 两年前 ， 我们就在公司要求了家电的净利率要维持在一个相对低和稳定的状态 ， 即便我们有能力获取更多的利润 ， 也要把利润让给用户和合作伙伴 。 这是维护行业的健康 ， 也是保护各方都能够在一个相对合理的空间内可持续地发展 。 京东的这个经营理念不仅仅是在家电 。 今天我们开放很多基础设施服务 ， 一直相信更大的价值不是来源于自己不断地膨胀和吞噬 。 而是打开自己 ， 连接外部 。 我们甚至都不是连接器的中心 ， 而是积极地融入到世界中去 ， 成为别人的一部分 ， 共生、互生、再生 。
至于社会与环境责任 ， 我们更愿意把它当作日常的点滴工作去履行 。 这次疫情媒体报道了我们捐赠口罩等物资的行动 ， 而我们同样重视的是借助供应链体系的能力去支持各地政府抗疫期间的菜篮子工程、借助平台的影响力和供应商一同稳定价格 。 我们始终相信 ， 企业对社会和环境最大的贡献不仅仅是捐赠 ， 而是在商业活动的各个环节同环境和平相处（如：青流计划、电子发票） ， 用商业模式来解决社会问题（如：产业扶贫、数字农贷） ， 和利益相关者一起塑造可持续发展（如：有责任的消费倡议） 。


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