江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 科技 > >

京东刘强东深夜发内部信：京东是谁？( 二 )


“敢做”是拼搏精神 ， 做最苦、最脏、最累的事情 。 京东从第一天起就不是高利润的生意 。 物流是最苦最累的活儿 ， 零售行业的利润也是比纸还薄 。 要把这样的事情做好 ， 必须依靠拼搏精神 ， 高度自律地把各个环节的成本、效率、体验做到极致 。 在创业初期 ， 为了省钱 ， 我舍不得租房子 ， 每天晚上就在办公室铺上铺盖睡觉 。 为了保障24小时服务的承诺 ， 就在耳边放上一个老式的闹钟 ， 每隔两小时叫醒一次 ， 看看有没有什么问题 。 这样的状态一直持续了四年 。 2007年我和全体员工搬完库房 ， 凌晨5点回到办公室 ， 前台同事把钥匙丢在库房 ， 我和大家直接睡在了银丰大厦门前的马路边 。 正是和兄弟们一起有这样的拼搏精神 ， 我们才能在当时上千家电商公司的竞争中活下来 ， 并且逐渐壮大 。
到今天还有很多人说京东有点“土”、太“实在”了 ， 我认为这些都是对我们的赞美 。 它代表了我们从基因里就带着的东西：理想主义、坚持、无所畏惧 。 正是有了这些 ， 才有了一个独一无二的京东 。 我想京东是幸运的 ， 尽管有曲折波澜 ， 我们的理想主义、坚持、无所畏惧得到了市场的认可 ， 业务以高速的增长一路狂奔 ， 得以在资本市场上市 。
青春期的烦恼（2014-2018年）
“乱花渐欲迷人眼 ， 浅草才能没马蹄 。 ”
《钱塘湖春行》
2014年5月 ， 京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市 。 这标志着京东正式走过创业期 ， 迈入了一个新的发展阶段：规模更大、业务更丰富 ， 同时内外部关系也更加复杂 。
外界有这样一个评价：“京东鼎盛的时期是14-15年刚刚上市时 ， 是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现：京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手 。 京东开始迷失了自己 。 ”这个评价非常犀利 ， 却不失中肯 。 对于年轻的京东来说 ， 上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期 。 今天既然要定义“京东是谁” ， 要回答那个迷失了的“自己”是谁 ， 就必须直面这段迷茫期的问题 。 无法逃避 ， 也无需逃避 。
业务上 ， 一度欲望代替了逻辑 。 我们被太多机会所吸引 ， 什么都想做 ， 但能力却未必支撑 ， 甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去 。 例如我们在创新业务上走得太急太猛 ， 回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升 ， 行业的成本效率也没有优化 。 我们投资了很多项目 ， 最终发现自己并不具备“点石成金”的能力 。 我们也没有做好准备去开放 ， 很大程度上仍旧是一体化的思维 ， 习惯于自己做、强控制 。 很多投后的融合并不成功 。 同时 ， 对许多新业务（如：农村推广员、拍拍等）却没有给予持续的投入和关注 ， 缺乏耐心 ， 最后浅尝辄止 。 业务上的蜻蜓点水、缺乏聚焦让我们失去了战略的一贯性 。
管理上 ， 京东也遭遇了内部瓶颈 。 在公司规模急剧扩张的同时 ， 管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上 。 大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现 ， 整个公司失去了活力 ， 腐蚀了我们的竞争基础 。
2018年京东来到了“至暗时刻” ， 内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖 ， 士气一度非常低下 。 但这也正是自我认知、去芜存菁的契机 。 我们没有时间哭泣 ， 唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境 。 集团迅速成立了战略决策委员会（SDC）、战略执行委员会（SEC）、HR委员会（HRC）、财务委员会(FC)、技术委员会（TC） 。 并且用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理 。 面向新的环境 ， 提出了Bigboss管理体系 。 今天 ， 无论是集团战略还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦；组织按照积木化组织进行打造 ， 重点是协同和创新；机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开；人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才 ， 提出了新时期京东用人标准 ， 淘汰了不符合要求的10%以上高管；文化上逐步重新梳理了公司新的定位 ， 新版使命和新的价值观；业务上全面授权给业务领导人 ， 并且逐步达成有质量增长的共识 。


推荐阅读


上一篇：天文请定好您的闹钟，晚上！我们一起欣赏下天津四，它是天鹅座的尾巴

下一篇：京东刘强东内部信：比错过机会更可怕的是机会主义