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不躬身入局，别当管理者

不躬身入局，别当管理者
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作者：沈东军 ， 领教工坊组员企业家、莱绅通灵董事长兼CEO；南京大学商学院博士后 ， 澳门科技大学工商管理博士 ， 香港科技大学EMBA
来源：领教工坊 。 “领教工坊” ， 以专业私董会领航的企业家与核心高管教育机构：长期陪伴一流企业家 ， 成就美好企业 。
历史学家许倬云曾说 ， 拿全世界人类曾经走过的路 ， 都算我走过的路 。
这样才可以排出无数选择 ， 让我们在找路的时候 ， 绝对不会只有这一条路或这三条路 。
管理也是如此 。
在管理这条路上 ， 已有无数管理学者、企业家跋涉远行 ， 你尽可把他们走过的路 ， 当作你走过的路之一 ， 在实践中碰撞出无数可能的选择 。
一个无法躬身入局的人 ， 无法成功胜任企业管理的任务 。
躬身入局意味着换位思考 ， 在你面对一个矛盾或两个囧途时 ， 如何顺利化解？能够换位思考解决问题的人 ， 才是企业需要的 。
2020年4月 ， 我“劝退”了一名战区负责人 ， 尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革 ， 属于公司变革的核心成员之一 。
他毕业于985名牌大学 ， 进入公司前曾就职于世界五百强企业 。 相对于同级别的其他管理者 ， 他有很多优势 ， 职场经验丰富 ， 管理知识应知尽知 ， 而且是名牌大学理工科毕业 ， 理性思维能力很强 ， 公司推出的新举措 ， 新政策都能理解 ， 总能举一反三 。
我不仅把他选入公司变革核心成员 ， 而且所有重要会议都请他参加 ， 一些名额极为有限的外部高端培训 ， 我也安排他和我一同参加 。 明白人都看得懂 ， 他属于“老板身边的红人”之一 。 可是 ， 他的绩效却非常不理想 ， 而且人才盘点垫底 。
WHY？我打了一个大大的问号 ， 为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩？
一、欣赏挺膺负责的精神
曾国藩曾经说：“天下事 ， 在局外呐喊议论 ， 总是无益 ， 必须躬身入局 ， 挺膺（胸）负责 ， 乃有成事之可冀 。 ”
罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事：
在一条很窄的田埂上 ， 两个挑着很沉的担子的农夫相遇了 。
他们谁也不愿意让谁 ， 因为路太窄了 。 如果谁先让 ， 就得从田埂上下去 ， 站到水田里 ， 沾一脚泥 。
田埂边上站了好多看热闹的人 。 有的说：“小伙子应该让老大爷 。 ”有的说：“担子重的应该让担子轻的 。 ”众说纷纭 ， 可埂上的俩人谁也不理 ， 就这么大眼瞪小眼地站着 。
事情似乎陷入了僵局 。
过了一会 ， 又走来一个人 。 他啥也没说 ， 推开吃瓜群众 ， 赤脚走到田埂里 ， 朝着长者说：“来来来 ， 我下到田里 ， 你把担子交给我 ， 我替你挑会儿 ， 你这一侧身 ， 不就过去了吗？”
看 ， 一件貌似无解的事就这么解决了 。 有时候 ， 只要身份稍微转换一下 ， 从一个旁观者变成一个置身其中的人 ， 事情就会有所转机 。
清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人” ， 我们则把这种人叫“做事的人” 。 “做事的人”不是在解决一个个想象中的问题 ， 而是在回应一个个真实世界的挑战 。
最近美国首富兼首善比尔?盖茨给2020毕业生致辞 ， 说了这样几段话 ， 引起我的强烈共鸣：
“身为地球共同生活圈的一份子 ， 你的行动将具有全球影响力 。 不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己 ， 你将有或大或小的各种方式 ， 让这个世界变成一个更好的地方 。
然而 ， 不要质疑你有发挥的空间 ， 不论是眼下或是未来 。 毕竟 ， 你所处的世界已经一次又一次证明了进步的可能──这个世界在战争摧残后重建、战胜天花、喂养了不断成长的人口 ， 更让超过10亿人爬出赤贫 。
这些进步不是意外或出于运气 。 而是一群人许下承诺用人生与事业换来的 ， 他们愿意贡献于共同的使命 ， 推动我们前进 ， 而你们跟他们没有不同 。 ”
比尔?盖茨这几段激励人心的话 ， 关键词是“你的行动”和“许下承诺” ， 这就是“做事的人”的两个重要特质 ， 莱绅通灵不需要两手叉腰说漂亮话的人 ， 身为管理者更不能如此 ， 你必须用扎实的行动和过人的业绩证明自己 。
想过轻松惬意的日子 ， 请不要担任企业管理者 。
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二、不要聪明的混混一族
以客户为中心 ， 这是天才的玩法；以领导为中心 ， 这是奴才的习惯；以自我为中心 ， 则是蠢材的昏招 。
大部分的人 ， 潜意识里都认为领导就是发布任务 ， 然后监督别人去完成就可以了 。
如果这么简单 ， 那几乎人人都是领导者 ， 你说有可能吗？
好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外 ， 更多的是用行动去感召下属、感召同事 ， 工作最困难的时候你和他们在一起 ， 遇到问题的时候一同竭力去解决 。 为下属的进步欢呼 ， 更要为下属的困难寻找解决办法 。
回到前面提及的那位被“劝退”的高管 ， 他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件 ， 但他身上缺乏的却是“躬身入局 ， 挺膺负责”的精神 。
不躬身入局，别当管理者
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我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候 ， 一般听到两类回答：一类是我们正在如何如何解决问题 ， 他们是把自己投身进“局”里 ， 是主动跳进水田里的“躬身者” 。
还有一类是他的回答基本都是要去问问下属 ， 他的工作就是“安排一下” ， 仿佛事不关己高高挂起 。
我喜欢的当然是“躬身者” 。 对于如何躬身入局 ， 我有两点自己的看法：
躬身入局 ， 第一要入下属的局
作为上级 ， 不能只是工作任务的布置者 ， 要和员工一起探讨达成目标的路径 ， 越是困难工作 ， 越是要给员工指导 。
如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属 ， 就没有承担起自己岗位应有的职责 ， 得不到下属和客户的尊重 。
躬身入局 ， 第二要入客户的局
在公司里每个岗位 ， 每个部门都有企业内部的客户 ， 每个人的工作不是以上级领导为中心 ， 而是要以客户为中心 ， 为客户赋能 。 为客户赋能就要站在客户的立场思考 ， 站在客户的立场开展工作 ， 要“躬身”入客户的“局” 。
绩效和满意度差的管理者 ， 多是不“躬身”、不“入局” 。 那位被“劝退”的高管问题就出在这里 ， 这么聪明的一个人怎么如此不知局呢？
其实 ， 像他这样的管理者比比皆是 ， 国企有 ， 外企有 ， 民企也有 ， 他们是一群“聪明的混混一族” 。 但是 ， 我不希望莱绅通灵有这种人 ， 于是透过业绩考核和人才盘点 ， 这些人就露馅了 。
我们把“成就员工”列为公司愿景 ， 这种不入局的“战区负责人”不仅成就不了员工 ， 还耽误了大家的前程 。 说重了 ， 这种人就是对公司价值观的藐视 。
杰克?韦尔奇的用人之道是 ， 绩效没达标 ， 价值观与公司不吻合者 ， 很简单 ， 马上请他走人 。 我们“劝退”这位“战区负责人” ， 也是这个理 。
三、躬身是一种领导力
之前的专栏 ， 我写过一篇《设一个“阿甘奖” ， 认真为“傻瓜”鼓掌》 ， 提到“那些最优秀的员工 ， 既不是最聪明的 ， 也不是最灵活的 ， 也不是最有经验的” ， 他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理” 。
留意首届“阿甘奖”获得者 ， 他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质 ， 更有挺膺负责的担当 。
而观察那些绩效和满意度经常垫底的人 ， 他们或许专业水平并不差到哪里去 ， 工作表面上也做了不少 ， 他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的宝贵精神 。
躬身入局者更可贵的地方 ， 不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中 ， 对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自己的影响力 ， 提供建议和方法解决组织的问题 。
不论在什么岗位上 ， 都能时时把自己当做“组织的主人”在行动 。 这种全局观和责任感 ， 其实就是一种领导力 ， 每位管理者都发挥这种领导力 ， 组织当然就拥有强大的领导力和战斗力 。
不躬身入局，别当管理者
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“躬身入局 ， 挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求 。 真正的行动是深入业务场景 ， 和客户、下属在一起 ， 共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任 。 败则拼死相救、胜则举杯同庆 。
身为管理者 ， 你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的 。 你忘记了它 ， 好像图得一身轻松 ， 尸位素餐 ， 那不是耽误事吗？
我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工” ， 他们有自己的愿景和使命、看问题有格局、做事有责任 ， 也愿意学习 ， 所以成长很快 ， 慢慢成为企业的栋梁之才 。
乔木型员工不是天生的 ， 而是在实际工作中通过赛马赛出来的 ， 而不是相马相出来的 。 从员工自己的角度来讲 ， 是靠“躬身入局”才能磨砺成才的 ， 既不被困难难倒 ， 也不被短期利益所诱惑 。
反观那位被“劝退”的战区负责人 ， 很遗憾 ， 身为管理者 ， 他连“乔木型员工”的标准都达不到 。
身为管理者 ， 你不发挥领导力 ， 就是浪费权力浪费光阴 ， 严重影响团队士气 ， 交出的自然是糟糕的业绩 ， 团队对你的打分自然不及格 。 不巧的是 ， 你所在的莱绅通灵这家公司 ， 视“成就员工”为公司愿景 ， 那你自然没有理由继续呆下去 。
管理岗位上的伙伴们 ， 请好好珍惜你手中的领导力 ， “躬身入局 ， 挺膺负责” ， 带着你的小伙伴们冲锋陷阵吧 。 在企业这个赛局中 ， 不进则退 ， 绝对没有养尊处优这一说 。
【不躬身入局，别当管理者】不明此理 ， 等待你的只能是“劝退” 。


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