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狂热过后才发现这条路最难走，工业4.0还有春天吗？( 三 )


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图5：深科技库存结构情况（2015~2018）
数据来源：穆胜企业管理咨询事务所根据深科技年报整理
狂热过后才发现这条路最难走，工业4.0还有春天吗？
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图6：深科技库存占比情况（2015~2018）
数据来源：穆胜企业管理咨询事务所根据深科技年报整理
相比起来 ， 另一家标杆企业宝钢的数据可能更具说服力 。 其通过旗下的宝信软件搭建了工业4.0的平台 ， 实现企业内部信息流、资金流和物流的集成和融合 。
在2014~2018年间 ， 宝钢的毛利润率的复合增长率为9.3% 。 更重要的是 ， 其库存商品的绝对数趋于稳定 ， 并开始减少 ， 在营收逐渐增加的同时 ， 库存商品占主营业务收入比例逐年下降 ， 依次为4.63%、6.19%（2015年受国际钢材市场波动的影响 ， 营收、毛利润和毛利润率都有所下降 。 所以 ， 这个时间点上的数据并不能反映工业4.0改造的真实效果）、3.11%、2.8% 。
对比同行业的其他对手 ， 排除首钢通过布局立体停车场这类非钢业务来实现了去库存 ， 宝钢的数据独占鳌头 。
此外 ， 从库存商品在库存中的占比上也逐年下降 。
狂热过后才发现这条路最难走，工业4.0还有春天吗？
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总体来看：工业4.0模式主张的几个变化 ， 在大多样本企业中并没有出现 ， 但我们却可以从宝钢这类先行者的数据里看到趋势 。
另外有一些局部的案例也值得关注 。 例如通用电气与东方航空签订了工业互联网的合作协议 ， 利用自己的Predix平台对东航机队数据进行分析 ， 确定出节约成本的机会 ， 从而帮助东航改善运行效率及燃油节省 。
我们的数据显示：排除油价上涨的干扰 ， 这个合作的确在一定程度上达成了合作预期 。
这可能验证了我们的观点——这条路确实难走 。
其实 ， 这是可以理解的 ， 毕竟这种模式“投入太重” 。
企业要完全从批量化大生产（Mass Production）的模式走向大规模定制（Mass Customization） ， 不仅要让生产线布满传感器 ， 还要改造不少硬件 。 更涉及到要将物料量化 ， 还要打通整个生产的数据系统……
这里面简直是关隘重重 ， 如果不是有坚定决心的大玩家 ， 很难玩得转 。
三、ToC的模式之争
如果说工业4.0是个重度游戏 ， 需要长线投入 ， 那么此时商业模式就是关键 。
因为商业模式的威力决定了未来 ， 决定了当前的估值 ， 决定了玩家（尤其是投资者）的耐心 。 那么 ， 巨额投入才能改造出智能制造的生产系统 ， 在成熟之后究竟有多大威力呢？
在商业模式上 ， 手握杀器的制造业企业 ， 最大的一个愿望就是用工厂直连用户 。 因为 ， 如果不能有效连接到用户 ， 定制化生产的效率就依然无法在最大程度上发挥 。 这里面的关键在于C2B（Customer to Business）和C2M（Customer to Manufactory）的争议 。
C2B的概念最早起源于2006年美国洛杉矶新型电子商务年会 ， 报告人Ross Muller首次使用了这一概念来形容“拼单采购模式” 。 这一模式被美国的Groupon等企业发扬光大 ， 最后蔓延到了国内 ， 形成了以美团为代表的一批企业 。 在初期 ， 这里的C2B更多还是消费互联网领域的 ， 撮合的是商品或服务的交易 。 隔行如隔山 ， 大量的参与者似乎没有绝对的信心向制造端渗透 。
而C2M显然更进一步 ， 就是用户直接面对制造商 ， 相对于C2B这里更强调了“去中间化” 。 于是 ， 一些制造工厂雄心勃勃地想要用C2M的模式突围而出 。
它们坚信 ， 相对于C2B ， C2M去掉了“B”这个中间环节 ， 消费者在平台上表达需求 ， 制造商来满足需求 ， 显然更进一步 。 而面对自己不擅长经营流量的现状 ， 它们还给出了一个看似很有说服力的理由——未来的用户会越来越不重视品牌 ， 转而以自我为中心来追逐“独此一款”的订制品 。


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