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苏宁金融研究院420万银行员工，端着褪色的“金饭碗”( 二 )


但随着金融业务线上化迁移 ， 支付宝、微信、苏宁金融等综合金融平台一站式购齐 ， 体验更好 ， 正不可逆地侵蚀银行的渠道价值 。 同时 ， 金融机构也在加速自建线上渠道 ， 相比之下 ， 网点渠道价值褪色 ， 本是同根生 ， 不得不相煎 。
对银行一线员工来讲 ， 这意味着网点的带货能力下降 ， “人在网点坐、客从外面来”的坐商销售模式愈发艰难 ， 收入停滞甚至下滑的时代加速到来 。
2016年-2019年 ， 六大国有银行（工、农、中、建、交、邮储）代理委托业务手续费收入从939亿元缩水至663亿元 ， 是互联网时代银行渠道能力下降的佐证 。 以宇宙行工行为例 ， 近五年 ， 代理基金和代理保险销售额均呈下降趋势 。
苏宁金融研究院420万银行员工，端着褪色的“金饭碗”
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2、对公褪色
七八年前 ， 对公客户经理是很多柜员职业发展的理想目标 ， 收入高、空间大、压力也可承受 。 2012年以来 ， 对公业务开始走下坡路 。 总行和省分行的重点大客户 ， 还能抵御经济下行的影响；支行网点的对公客户加速分化 ， 好用户不借钱、借钱的用户有风险 ， 对公客户经理的日子难过起来 。
对公辉煌时代 ， 基层对公客户经理既能在银行内部拿高薪 ， 信托机构、小贷公司等也敞开大门欢迎他们 。 随着消费成为经济增长的主要驱动力 ， 零售业务崛起 ， 金融行业对公司业务人才的需求下降 ， 银行内部“对公条线”的相对优势地位 ， 也一去不返了 。
以农商行、城商行为例 ， 这两类机构均以对公业务为主 ， 能很好地代表银行基层对公业务的变迁 。 近十年来 ， 农商行、城商行的不良率持续攀升 ， 高点分别达到4.29%和2.48%；同期 ， 农商行的净息差低于3% ， 城商行的净息差约为2% ， 不良率高于净息差 ， 表明贷款业务是亏钱的 ， 基层对公神话的褪色可见一斑 。
苏宁金融研究院420万银行员工，端着褪色的“金饭碗”
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【苏宁金融研究院420万银行员工，端着褪色的“金饭碗”】

无论是渠道褪色还是对公褪色 ， 都在“没有最坏 ， 只有更坏”地演变着 。 套用王兴那句名言 ， 现在这个时点 ， 既是过去十年中最坏的一年 ， 也可能是未来十年里最好的一年 。
逼仄的成长空间
所谓“时代的一粒灰 ， 落在个人头上就是一座山” ， 行业的微小变迁 ， 对员工的影响成倍放大 。
银行基层网点的褪色 ， 反映到员工层面 ， 就是越来越多的抱怨吐槽、越来越多的无力感 。 个别人勇敢跳出来 ， 多数人则变得“成熟” ， 失去朝气和活力 。
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中曾如此评价员工的“成熟”过程：
“年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄 ， 不足以向他的能力挑战 ， 其结果不是他自请离职 ， 便是很快变成‘老油条” 。 我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人 ， 会一个接一个消沉下去 。 其实这不怪别人 ， 只能怪这些主管 ， 是他们自己冻结了年轻人的热情 ， 他们将职位设计得涵盖范围太窄了 。 ”
看不到成长空间 ， 年轻人进入银行后 ， 很快变成“老油条” ， 并美其名曰“成熟” ， 从业者的这个“成熟” ， 对应到组织层面 ， 就是活力的丧失 ， 以及各种转型策略的执行难 。
此时 ， 很多银行力推执行力管理 ， 却是南辕北辙 。 因为此时组织目标（利润、市场份额）的实现 ， 并不能同步带来个人目标（成长空间、薪资增长等）的达成 。 员工缺乏热情和动力 ， 执行力管理的结果是死气沉沉 ， 缺乏灵活性和创新性 ， 无法适应求变求新的市场环境 。 详细见《银行还是你大爷》一文 。
面对外部环境变化 ， 银行通常希望找到“天才”来解决问题 。 但六十年前的德鲁克就已经告诫管理者此路不通：


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