苏宁金融研究院两看两相厌的银行与用户 如何能共赢？( 二 )
时代变了 ， 普通用户开始掌握话语权 ， 互联网平台开始掌握话语权 ， 这个时候 ， 如霍普金斯所说 ， 金融机构还凡事为自己着想 ， 想着利益通吃 ， 不能开放心态接受分润让利的现状 ， 自然是愈发寸步难行了 。
两看两相厌的银行与用户
从躺着赚钱到辛苦赚钱 ， 姿势不同 ， 文化、机制和流程的要求也不同 。 零售金融市场正从“垄断竞争”走向“充分竞争” ， 金融机构亟需调整经营理念和心态 。
回过头来看过去十年金融机构之间的差距 ， 那些实现逆袭的金融机构 ， 都在一定程度上抛弃了“我是你大爷”的经营理念 ， 或主动或被动地选择了开放共赢 ， 所以能一飞冲天 。
一直以来 ， 金融机构都强调“麻雀虽小五脏俱全” ， 什么都要握在自己手里 。 线下经营时代 ， “肥水不流外人田”的理念没有问题 。 但时代变了 ， 新时代呼唤新的经营理念 ， 那些仍固守“利益通吃”的机构 ， 大多被时代大潮抛在了后面 。
与谁共赢呢？首先是与用户共赢 。 与用户共赢的前提 ， 是为用户提供价值 。
我们看看金融机构的典型心理状态：用户需要什么价值呢？需要贷款的 ， 视条件给予贷款；有存款理财需求的 ， 大可以去买 ， 我们也没拦着 ， 还要提供什么价值？还能提供什么价值？那些不满足风控条件的借款人 ， 总不能让我亏本去做吧？
我想 ， 这大概是多数金融机构的心声 。 指责没赶上风口 ， 是客观事实 ， 还能忍气吞声；指责不能为用户提供价值 ， 真是“是可忍孰不可忍”了 。
问题是 ， 这样远远不够啊 。
想一想大消费行业的厂商 ， 想想保洁、可口可乐、耐克、阿迪等公司 ， 它们为用户做了什么 ， 可不仅仅是生产了商品 ， 用户来买就行了 。 从包装、口感、营销 ， 到文化、情感、潮流 ， 它们不只生产好产品 ， 还在想方设法让用户注意到自己、爱上自己 。
当行业竞争从卖方市场步入买方市场 ， 作为卖方 ， 要做的从来不仅仅是把产品生产出来这么简单 。 作为金融产品提供商 ， 银行除了提供产品 ， 还为用户做过什么呢？
事实上 ， 银行也为客户付出很多 ， 只是习惯区别对待——愿意满足“大客户”的各种要求 ， 对普通用户习惯冷眼相待 。 后果是什么呢？如我在文章《很多年轻人 ， 并不爱银行》中所说 ， 银行戴着有色眼镜看用户 ， 年轻人则带着嘲讽看银行 。
相看两相厌 ， 如何能共赢？
如果在心态上不重视用户 ， 就更不会重视合作机构了 。
银行可以不重视第三方合作机构 ， 但分工在细化、第三方合作机构在崛起 ， 趋势如此 ， 不以银行意愿为转移 ， 要么与之共舞 ， 要么被它抛弃 。
真正的共赢
最重要的共赢 ， 是与员工共赢 。
一如陈春花教授所观察到的：
“企业中忽略个体的现象比比皆是 ， 组织订立很多制度 ， 不断分解目标 ， 强调效率和服从 ， 但是没有考虑到个人是组织协作成功的关键因素 。 ”
近年来 ， 为应对环境变革 ， 很多金融机构开始抓执行力管理 ， 潜台词是“经是好经 ， 和尚念错了” ， 管理层的战略决策是对的 ， 是员工不行 ， 执行不力 。
在很多管理学大师看来 ， 管理者通常会犯一个错误 ， 即把组织的投入产出等同于个人的投入产出之和 。 实际情况则是 ， 组织关心的是成本和利润 ， 而个人则关心薪资和个人价值实现 ， 两者存在天然差异 ， 并不能自动契合 。
不能正视这种差异性 ， 就会产生一种经营悖论——越是强调组织目标 ， 越会忽视个人目标 ， 导致组织目标也不可能达成 。
比如一些银行以“压榨员工”闻名业内 ， 短期内的确提高了效率和产出 ， 却从根本上损害了创造性与可持续性 ， 也损害了组织稳定性 。 员工频繁跳槽、流动性大 ， 这种组织 ， 力争中游还可勉力为之 ， 追求优秀和卓越简直是做梦 ， 且时间一长 ， 矛盾集中爆发 ， 很容易一夜回到解放前 。
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