SaaS企业从零搭建销售体系的关键三步( 三 )

最后的问题是如何开城？前面提到线索对销售的必要性，在开城方面线索也同样重要，公司能通过线索知道大概的商机的分布。那么，开城怎么开？是在当地招人，还是从总部派人？我们负责开城的人必须在总部待满6个月以上，熟悉公司的整个业务、人员、文化和价值观。另外，不能只派一个人，最好是3个人成建制地派过去，这样有一定概率将城开起来。
值得一提是，开城其实是挺耗资金耗精力的事，企业精力一旦被分散，很多战略性的东西可能会受影响，开城是一个机会，但风险也大。所以在增长模型的基础上，也要保障现金流。
创业初创期思考：

团队搭建 HR很重要
找做过猎头的HR ，招人快
先找将 vs 先找兵？将带来的兵怎么处理？
是否给员工期权？

在SaaS公司初创期， HR团队是公司一个的非常核心团队。公司成立头一两年，产品一般不会特别突出，刚开始要多花些心思在人的因素上。团队搭建的重点在找到几个关键的人，尤其在销售和营销上一定要花精力去弄清楚要招什么样的人，怎么去找。
对于HR团队，倾向于找有猎头背景的人组建。有猎头背景的人通常反应迅速，能快速理解一个公司的业务，向候选人准确传递公司信息，同时也能快速理解招聘岗位的真正需求，提高公司招人的精准度。
第二个问题是先找将还是先找兵？对于你很擅长的领域，就找兵来之后先做到60分，对于你不熟悉的领域，就要花时间花精力去找将。
那么，大将去哪里找呢？我们为了找一个大将，基本把在中国做SaaS销售或者做软件销售做得比较好的人全部聊了一遍，大概花了三个月。你只要花时间聊，大概聊两三个月，就差不多知道要去哪个公司找什么样的人，找哪个时期的人。找大将没有什么捷径可走。
还有一点，将带来的兵怎么处理？这需要双方提前商量好，达成共识。我们的做法是告诉销售最多只能带一个，而且这个人公司是可以随时开掉的。
另外，对于是否给员工期权的问题，我们的处理比较简单，刚到公司不给，因为当时给的话大家都有风险，需要新员工过了试用期或者达到一个阶段性的结果。
与此同时，愿景使命价值观对于2B公司非常重要， 2B公司成立第一天就要有。做SaaS的公司，做2B的公司其实是很苦的，同时有些工作也很累，所以要告诉大家公司要做成什么事情，为什么去做，必须通过愿景使命价值观把大家聚拢起来。
Q&A环节
问：你是如何匹配你的融资阶段和整体人员规模的？
常丰峰：人越少越好。因为做公司真是挺难的一件事情，尤其是SaaS企业，我的观点就是人越少越好，千万不要去扩张。如果要扩张，你一定要仔细想想，万一扩张失败你能不能兜住，我其实是非常保守的。
一是因为现金流一旦不健康，你的动作会变形，会做一些短期的事情。 SaaS公司现金流必须得保证。二是， SaaS公司打造壁垒还是比较重要，壁垒做不好很容易陷入价格战。我觉得你把现金流做好，然后把壁垒想清楚，远比去扩张要好得多。壁垒你知道怎么样去建立，现金流必然也很健康，迟早做得起来。
基本上SaaS行业做到最后，一个行业里可能前两名占80%的市场份额，后面可能分20% ，你只要保证是前两名就行了。在这个市场，大家其实是互相影响，竞争对手做得好一点，整个市场就更好一点，它不是一个赢者通吃的逻辑，只要保证行业前两名，甚至第三名都有翻盘的机会。但是2C公司就不行了， 2C基本上赢者通吃。
问：做SaaS企业的过程中，怎么保证自己的认知迭代？
常丰峰：多找牛人聊，自己也要多思考，聊只是一种输入，但更多的是自己要去建立模型。公司你不可能什么都抓，你只能抓核心变量，把这东西想清楚之后搞好。 SaaS公司只要你做了这么几件事情，比如说你的产品是匹配的，然后你的销售的人效ok ，服务ok ，基本上这个公司会慢慢往上涨。