SaaS企业从零搭建销售体系的关键三步( 二 )

除了KA和直销团队，公司是否需要电销呢？这里涉及效率问题，当公司的商机没那么多时，无需搭建电销团队，但当公司到一定规模，线索多到会占用销售大量时间时，就需要搭建。这里面还涉及到商机和销售的匹配问题，如果公司开设了分公司，还涉及到地域分配的问题，这时候就需要电销团队。
销售团队搭建完成之后，紧接着需要思考的就是销售管理，针对不同团队，管理模式也会有差异。
企业对于直销团队要管过程，有过程的结果才可以复制，没有过程的结果不能复制。怎么管过程呢？我们会定义出销售的哪些动作和最后关单的转化率直接相关，具体来看，统计的数据包括销售需要见什么人？拜访是以怎样的方式？……最后把影响结果的关键性动作找出来。
对于KA团队企业则是要管商机。我们会总结销售完成一个订单的标准流程，关键的步骤包括，客户找得对不对？找到客户之后，销售具体从哪个部门切入？切入后客户需求是否能拿到？拿对后，销售有没有去覆盖别的部门？……这也是管理者形成经验值的基础。在此基础上管理者着重对商机的管理：首先要衡量KA新增商机的可行性，然后在整个销售漏斗里面，在各个阶段的商机分布中，根据自己的经验值对最终的结果形成预判。
培训在整体的销售管理中也非常关键，直销团队全靠培训。第一，做关于文化价值观的培训，告诉大家红线，细化到回扣怎么处理等敏感问题；第二，让销售明确卖产品到底是卖价值还是卖功能？如果卖功能你可能会碰到价格战，但若是卖价值你的价格能守住。
此外，提成的设计也有讲究。首先，合伙人有无提成没有绝对标准，有提成的话建议占很小比例， 1%左右。其次，对于一线销售，在提成和绩效两种模式的选择上，主要依客单价而定，当销售客单价较低，比如5、6万的时候，一个销售如果一个月能做两单，提成的模式就可以；当客单价比较高，成交和回款周期较长，使用绩效可能合适一些。
三：增长模型如何建立？
四个问题

成熟销售数量 vs 线索数量？
转化 vs 开源？
什么时间开始做渠道？
什么时间开城？怎么开城？

事实上，销售和线索合起来作为广义的营销职能，在企业的大营销漏斗里是一个交叉合作的体系。在漏斗的某些特定环节上，两者职能的分工比重该如何确定？
销售自拓在一个公司的早期是必须具备的能力。自拓是衡量SaaS公司直销团队做得如何的重要标准，因为自拓意味着公司前期的管理非常的简单，不需要市场团队，公司只要找到正确的销售，然后把他投入市场。
如果公司不具备自拓能力，只去培育线索，那么天花板会非常明显：公司会受限于线索数量，同时面临市场团队销售转化的问题。
但线索也需要，刚开始做自拓，后面把线索加上，因为线索能够发声，也是对销售团队的一种把控。
第二个问题是KA团队重转化还是重开源？我们KA团队的构成中，线索占比较大。因为KA需要具备的关键能力是转化，识别客户的需求、判断客户的交易流程、决策链等。但KA里面也需要自拓性的人才。当你通过线索去获客时会发现有很多对手，你捕的都是水面上的鱼，但如果通过行业深度拓展，你捕的都是水下的鱼。
第三个问题，何时开始做渠道？首先，公司销售模型必须跑得非常好，产品是能够挣钱的，而且有些地方确实已经挣到钱了，有标杆；其次，看公司的代理商能不能挣到钱？如果代理商3个月都不挣钱，就很难做；此外，实施、培训、客户支持等也要特别流畅，然后CEO再算算开分公司的可行性，如果没详细算过，找再厉害的人做渠道基本也是干耗。