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任正非痛批华为裁员千人，“鼠目寸光”的领导( 三 )


日前第二次接受《华尔街日报》采访时 ， 任正非就表示 ， 为了避免大规模裁员 ， 在战略预备队预设了1万个编制、十亿美元预算 ， 被“精简“的人员不是辞职走人 ， 而是回到战略预备队进行调整 ， 为改革做过渡——但任何过渡 ， 都不能妨碍到改革本身 。
任正非在讲话的最后说：一年有104个周末 ， 抽一些去学习 。 有人说我要休息 ， 那你就把官位让给别人吧 ， 有的是人愿意冲锋 。
我为了胜利 ， 必须逼你们 ， 你们不努力去补课 ， 就换人 。 换下来的人不一定不好 ， 但改革一定要成功 ， 我们输不起 ， 不会因迁就一些人毁了改革大局 。
华为 ， 依然是那个华为 。
附录：《任总在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话》全文
我从公司战略上如何培养财经人员说起 。 我们招聘大量的优秀员工 ， 加入项目财务（PFC）的工作 ， 是为了培养未来的接班人 ， PFC在高潮时候曾达到1700人 ， 其中有大量外国名校毕业的博士、硕士 ， 我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了 。 突然几年前一阵寒风吹 ， 不知谁裁掉了1100人 ， 让我生气不已 。 不知是谁干了这事 ， 心声上也不检讨 ， 这种领导鼠目寸光 。
PFC在公司有什么作用？这些高智商的财经人员 ， 进入项目后 ， 就开始懂业务 ， 知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好 。 从核算开始 ， 经过预算、计划、项目管理 ， 垫好人生的第一块砖 。 有部分适合作财务的业务人员 ， 在基层熟悉财务后 ， 也可以混合进这种队列 。 当年我从非洲带回李华 ， 就是做一个榜样 ， 后来官升大了甩耙子、摞挑子 ， 自暴自弃 ， 被淘汰 ， 不在此话 。 此人有才华 ， 为何华大不请来做教员呢？我们要心胸宽广一些 ， 容得下一切人 。
PFC做得好后 ， 一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO ， 真正弄懂弄明白基层的具体工作 ， 怎么干、怎样干、怎么把它做好 。 将来升至机关 ， 不至于是“空军司令” 。 项目CFO是跟着PD跑的 ， 要容易一些；小CEO要难一些 ， 对他们是挑战 ， 从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性 ， 如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收…… ， 报告怎么写 ， 经过一次洗礼 ， 你将终身难忘 。 以后即使当了“空军司令” ， 也能接地气 。
公司为什么管理队伍这么庞大 ， 会议这么多、会议又长 ， 而且又议而不决 ， 就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低 ， 所以不能担责；发出去的文件又不合符实际 ， 给一线增加负担 ， 这些都是没有一线实践经验造成的 。 我们的PFC螺旋式上升 ， 优秀的逐渐走上管理岗位 。 基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作 。
当这些优秀人员升入作战CFO ， 他们的涉及面更广、更难 ， 也最锻炼人 。 他们主要是作战CEO的助手 ， 在共同的目标下 ， 捆绑在了一起 ， 对项目有更多的感受 。 在CEO受“伤”的关键时刻 ， CFO就能立即替代指挥 ， 作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人 。 所有基层财经人员的成长 ， 都是功夫在诗外 ， 一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务 ， 成为“万金油” ， 真正的“万金油” 。 年年轻轻就拥有了实战经验 ， 终身享用不完 。
平台CFO没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课 ， 要利用休息时间下去 ， 一门一门地补起来 ， 你说你懂交付了 ， 我们考你的采购、考你工程如何分包；你懂工程了 ， 考你法务、公共关系、合规管理；中央集权的工作随时接受飞行检查 。 在你所协调的范围内 ， 你都要成为“半坛子”专家 ， 不然你如何协调得了呢？平台CFO虽然是“万金油” ， 但没有真知灼见 ， 如何指挥得了联勤保障 。 平台CFO要具有COO的能力 ， 没有的赶快补 ， 一年有104个周末 ， 抽一些去学习 。 有人说我要休息 ， 那你就把官位让给别人吧 ， 有的是人愿意冲锋 。 HR也是一样 ， 要成为内行 ， 在业务上要成为半专家 。


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