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「和讯名家」那些盛产优秀CEO的公司，究竟蕴藏了什么秘密？

【「和讯名家」那些盛产优秀CEO的公司，究竟蕴藏了什么秘密？】
标准普尔500家美国上市公司当中约有10％的公司每年更换CEO 。 这些委任的背后往往是经过多年精心准备与接班人的栽培 。 我们经常与CEO和董事会接触 ， 他们认为寻找合适的候选人并且通过有效的方法来培养下一任CEO充满挑战 。

「和讯名家」那些盛产优秀CEO的公司，究竟蕴藏了什么秘密？
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像通用电气、IBM、宝洁和麦肯锡这样著名的大公司 ， 在历史上一直被视为产出CEO的工厂 。 实际上 ， 从1992年到2010年 ， 在标准普尔1500指数公司任命的所有CEO中 ， 有20.5％来自于36家CEO工厂 ， 其中通用电气规模最大 。 这些公司纯粹的品牌影响力通常有助于其高管被置于搜索列表的顶部 。 但是如今 ， 通用电气由外部人士管理 ， IBM的业绩好坏参半 ， 宝洁在其CEO接任过程中经历了艰难的“重新就任” 。 现在 ， 我们必须通过超越品牌的方式来探寻可被复制的做法 ， 董事会、CEO和人力资源团队可以使用这些做法来加强其领导能力 。
人们很容易认为 ， 大公司在培养人才方面具有优势 。 作为ghSMART首席执行官基因研究的一部分 ， 我们发现有些意想不到的公司产生了大量杰出的CEO 。 此外 ， 这些公司产生的CEO往往有良好的表现 ， 这在一定程度上要归功于公司所采用的领导力发展实践计划 。 我们预测在不同的行业和地区中有十几个“隐形的CEO工厂”；这些公司包括美敦力公司（Medtronic）、罗门哈斯公司（Rohmand Haas）和丹纳赫公司（Danaher Corporation） 。 我们将更深入地探讨后两者 。
在丹纳赫前职员Larry Culp接管通用电气之前 ， 丹纳赫在科学创新方面的出色表现不被大众所知 。 罗门哈斯公司（于2009年与陶氏化学合并）在化学工业中备受推崇 ， 但还未达到家喻户晓的程度 。 然而 ， 两家公司都产生了数十位成功的CEO 。 更重要的是 ， 曾经出任罗门哈斯或是丹纳赫CEO的领导者所领导的公司的业绩要比其他CEO所负责的公司高出67％ 。 （我们位于芝加哥大学的研究合作伙伴N.Vera Chau和Steve Kaplan教授比较了这些公司的股票回报率 ， 而这些公司是由来自罗门哈斯或丹纳赫的35位CEO所领导的 ， 他们将这些回报率结果与相同等级但由来自非罗门哈斯或丹纳赫公司的CEO所领导的公司的股票市场回报率进行了比较 ， 并根据行业回报的差异进行了调整 。 ）
这些隐形CEO工厂的成功得益于三种尤为重要的做法——这些与我们今天在许多大公司中所看到的流行方法截然不同 。 这些做法对董事会、CEO和CHRO在栽培继承人方面具有重大的指导意义 。 这些做法也为那些希望成长的人提供了有帮助的指导 。
1.赋予领导者广泛的权力 。 与当今大公司中普遍使用的复杂矩阵式管理结构相反 ， 隐形CEO工厂赋予总经理广泛的角色和强大的决策权 。 正如美国罗门哈斯公司前董事长、CEO兼总裁Raj Gupta所言：“在他们职业生涯的早期 ， 我们让总经理负责制造、销售、研发、供应链和资产管理 。 这些都是真正的CEO式工作 ， 负责整个损益表和资产负债表 ， 在公司提供最少指导的情况下做出重大决策 。 ”从罗门哈斯和丹纳赫出来的CEO们 ， 在他们第一次担任CEO之前 ， 平均将近一半的职业生涯花在了损益表领导岗位上 ， 为他们提供了宝贵的经营企业的经验 。 Andy Silvernail从丹纳赫加入了IDEX公司 ， 担任CEO时创造了超过90亿美元的股东价值 。 他说：“在丹纳赫 ， 我从商学院毕业的第一个六月就实现了盈亏平衡 。 这是一个高度分权的环境 ， 在你三十多岁的时候就会有很多真正开展业务的机会 。 责任已经至此 ， 你必须在早期就做出决定 。 ”赋予更广泛的决策权是培养未来CEO的重要因素 。 我们的CEO基因研究表明 ， 被赋予高度决策权的CEO ， 其成功的可能性是其他人的12倍 。


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