年营收数亿元，一个“初中生”的美业历程( 三 )
03
关键时刻的关键决策
回顾关键时刻的关键决策 ， 我认为主要有以下三点：
2014年11月份正式成立美道家
对我来讲 ， 从线下突破线上是挺难的一件事 。 我没有在大公司干过 ， 纯粹是白手起家 。 当时选择做O2O美容到家平台 ， 完全属于无知者无畏 ， 判定线上是必然趋势 ， 便毅然决定拥抱互联网 。 回头来看这个决心让我跑赢了同行 ， 帮助我拿到了一张通往未来的门票 。
美道家在快速扩张之后 ， 及时收缩战略
当年O2O太狂热了 ， 在那波创业潮中 ， 绝大多数创业项目因为烧钱太多都死了 。 美道家虽然也花了一些钱 ， 但好在保住了信用和品牌 ， 积累了很多经验教训 。 我们不是只知进而不知退 ， 在2017年我们花了一年的时间进行收缩和调整 ， 才有2018年的重新出发 。
在合伙人的选择上 ， 注重存量资源
一切生意的本质是流量 ， 没有客人一切都免谈 。 美道家每到一个城市都会找一个投资商作为我们的合伙人 。 对于合伙人 ， 我们的选择标准是它一定是当地美妆零售店的前两名 ， 并且有20万以上的终端会员数据 。
基于这一基础 ， 我们进入一个新城市不缺钱也不缺客 ， 同时还具有当地的品牌影响力 。 如果我们通过重度营销去获取新客 ， 成本太大 ， 成功概率也相对较低 。
04
大美业但没有大企业
美业是一个大行业 ， 但没有大企业 ， 我认为主要原因在于产业周期 。
现在美业行业的成熟度和产业链的成熟度 ， 还不足以出现大企业 。 企业要想实现规模化发展 ， 不单单靠从业者的能力 ， 如果大环境不支撑 ， 譬如法规不完备、产业链不成熟企业肯定发展不起来 。
对比餐饮行业来看 ， 海底捞、西贝等餐饮巨头也是近5年才发展起来 ， 5年之前餐饮行业的发展状况和美业差不多 ， 大多是小个体户 ， 最大企业顶多是几十个亿的规模 。
原来美业处于比较边缘的行业 ， 法律法规也不健全 ， 处于无序的竞争状态 。 企业没人管赚小钱很容易 ， 但很难规模化 。 此外 ， 原来资本觉得美业很难标准化、不好做 ， 这两年出现了新氧等上市公司 ， 资本对美业的关注度也明显提升 。
美业行业最大的优势在于 ， 消费群体主要是女性 ， 而且以中产女性和中产以上女性为主 。 值得注意的是 ， 女性同时是家庭消费决策的主要掌控者 。 针对这一客户群体 ， 我们很多机构不仅售卖和美有关的产品 ， 也销售健康类相关产品 。
近两年美业正在走向成熟 ， 随着高阶人才的涌入以及资本的关注 ， 我相信未来5年美业一定会进入高速发展期 。
05
疫情之下的自救
【年营收数亿元，一个“初中生”的美业历程】
在我看来 ， 企业在疫情期间临时所做的动作 ， 都是亡羊补牢为时已晚 。 尤其是作为一个以实体门店为主体的行业 ， 瞎折腾只会徒增成本 。 企业在疫情中能做什么 ， 取决于之前储备了什么 。 现在很多企业都转行去卖口罩、卖消毒液了 ， 这也只是为了求生存 ， 解决不了根本问题 。
此次疫情 ， 给我们也造成了很大的影响 。 我们通过线上零售、直播带货积极自救弥补了线下实体店不能开业的损失 ， 目前业绩相比同期下降了40%-50% 。 经历此次疫情 ， 给我最大的感悟就是要在天晴的时候要修屋顶 ， 不要等着下雨了来去补漏 ， 一定要有B方案 。
疫情之下 ， 危机并存 。 危险在于 ， 如果疫情持续下去 ， 对我们肯定会造成重大伤害 ， 收入下降 ， 也不敢发力 。 机遇在于 ， 这次疫情会带来一轮洗牌 ， 体质弱、信用不好的企业一定会被淘汰 ， 剩下的市场空间则会由品牌好、信用好的企业所分享 。 更为重要的一点是 ， 现在企业在线化已经不需要教育了 ， 而是达成了共识 。
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