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全员参与才有客户成功( 三 )


成本可能超过收到的费用）
， 如果仍不能续费 ， 很大概率说明是销售代表当时选错了客户 。

我思考了一下 ， 对于客户数续费率没超过90%的企业 ， 不续费的原因太多 ， 用这个方式确实打击面太广了 。 各部门为此扯皮的成本会很高 。

◆ 那么 ， 我们可以退一步不考核销售代表 ， 而是考核销售主管 。

从概率上来说 ， 他带领的团队成交的客户中 ， 会有一定比例次年不能续费 ， 但这个比例要设法做到不超过公司的底线 。 主管丰富的业务经验+团队总体概率 ， 会让销售主管有能力、也有主动性去关注“找到对的客户”、“引导对需求”和“正确销售”这几个客户成功前序关键问题 。

◆ 有的企业可能也还没到能这样做的阶段 ， 那还有一个方式：这个销售主管的“客户数续费率”指标不作为季度或年度考核指标 ， 而是作为未来的晋升标准 。

我们鼓励那些找到正确客户 ， 不仅为公司带来当下销售收入、更是为公司带来长远价值的销售主管优先得到晋升 。

◆ 当然 ， 更简单（但效果最低的）方式就是 ， 续费成功后给原签约销售代表一些正激励（提成奖金等） 。 但我对这真能让销售同学放弃一个“愿意签约的不对的客户”表示怀疑 。

至于该选择哪个方式 ， 每家公司有很多内外部环境及人才因素 ， 欢迎大家找我探讨 。

说到底 ， 这是需要 CEO 根据自己企业阶段做出的重要决定 。


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作为客户成功经理 ， 应该如何思考？


我们再换到一个客户成功经理
（CSM）
的视角 ， 看看咱们这个群体该如何思考？

有了对客户生命周期的认知 ， CSM 及 CSM 负责人更有机会跳出自己部门的“筒仓” ， 从全局视角来分析客户成功的工作 ， 以及自己的正确应对方式 。

◆ 首先 ， 获得对客户成功的全局理解：最终的客户成功 ， 从我们企业与客户的第一个触点开始 。

因此 ， 我们要推动 CEO ， 推动产品、市场、销售、实施等业务部门 ， 甚至也要推动财务等职能部门（提供开发票的服务 ， 也会对客户感受产生影响）一体设计和改造我们的业务流程、业务思路 ， 令一切为“客户成功”服务 。

◆ 其次 ， 和 CEO 及其他部门负责人一起 ， 找到合理的改造路径及节奏 ， 兼顾短期成本与长期服务品牌成长 。

【全员参与才有客户成功】◆ 第三 ， 也要在上游环节中贡献自己的价值 。

例如 ， 有些 CSM 同学说市场部输出的客户案例不够落地 ， 用于营销环节还马马虎虎 ， 用于客户成功的服务、轻咨询环节就不成了 。

那该怎么办？咱们 CSM 自己做客户应用案例啊！其实 CSM 才是最懂客户使用过程中解决了什么痛点、获得了怎样价值的人 。 我认为 ， CSM 输出的案例往往更真实和具体 ， 包装好了更能够打动客户 。

◆ 第四 ， 在发现具体的客户使用困难时 ， 用全流程的视角 ， 从头分析是哪个环节出现了问题？并协同原触点责任人一起设法补救 。

总而言之 ， CSM 不要只看“别人把客户交接给我之后的工作” ， CSM 负责人不要把管理视野只局限在自己部门的范围里 。

近1年半以来 ， 客户成功一直是热门话题 。 你所在公司的客户成功还有什么先进经验？有怎样的困惑？欢迎留言交流 。


黄帆、汪楚航 Julie、张涛、张睿、王东以及多位 SaaS 公司 CEO 对本文亦有贡献 ， 特别是黄帆给了我选题和系统化的建议 ， 在此致谢！


作者简介：

吴昊 ， SaaS战略及营销顾问 ， 腾讯SaaS加速器导师 ， 纷享销客天使投资人、前执行总裁 ， 系列文章作者 。 系列同名新书由于疫情影响印刷环节 ， 预计5月面市


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