娃哈哈的新赛点( 二 )
但联销体并非百利而无一弊 。 如吴晓波曾经所言 ， 联销体建立的前提是信用 ， 维持它的因素有很多 ， 但要害只在一处 ， 即上下游必须形成有序的价差关系 ， 每个环节必须赚到自己应该赚到的钱 ， 而且是年年赚 。
拆开来看 ， 联销体只不过是用保证金将商家和娃哈哈捆绑在一起的一纸契约 。 如果产品不够畅销 ， 仅凭契约是不可能在联销网络形成真正的推动力 。 但产品的畅销与多种因素相关 ， 比如周期性、地域性 。 于是娃哈哈这些年不断推出新品 ， 产品甚至多达上千款 。 从而保证给整个体系注入源源不断新的活力 ， 以支撑 “每一个环节都获利”的商业逻辑 。
如此疯狂地扩充产品线 ， 虽然成就了联销体的有效运作 ， 却也给娃哈哈留下了难以弥补的内伤 。 从产业结构来看 ， 娃哈哈就像是一个由产品堆积起来的企业 ， 产业并不完整 。 然而在互联网下半场 ， 电商PK的不仅是带货能力 ， 更是产业竞争优势 。 这对于娃哈哈而言 ， 等于竞争对手已经在开飞机 ， 而娃哈哈还在组装汽车 。
不仅如此 ， 扩充产品线还进一步稀释了娃哈哈的品牌价值 。 为了快速跟上市场 ， 娃哈哈十分善于“借鉴”与“跟风” ， 网络上曾经流传着一个有关娃哈哈的外号——饮料界的腾讯 。 盲目地扩容 ， 虽然可以惠及娃哈哈的销售网络 ， 但由于缺乏对市场的理解 ， 也牺牲了娃哈哈一些高附加值产品的品牌支撑力 。
在这种前提下 ， 为了保护严格的价差体系 ， 宗庆后还规定体系内的商家不允许打折 。 这在“进价1块 ， 卖价8毛”的互联网时代 ， 不仅不具备价格弹性 ， 更是对品牌价值的一种挑战 。
【娃哈哈的新赛点】如今的电商 ， 有的选择下沉 ， 有的选择精细化运营 ， 许多饮料类品牌都选择进驻电商渠道 ， 而不是自建商场 。 比如农夫山泉、蒙牛皆是如此 。 以单一品牌、单一品类很难支撑起一个电商渠道 ， 这似乎是一个常识 。
当然也有例外 ， 只是不在饮料界 。 以三只松鼠为例 ， 不仅有进驻专业电商渠道 ， 也有自己的APP和微信生态圈社交电商 。 三只松鼠的逻辑是将自己定位为“品牌商”而非“零食商” ， 十分注重品牌营销 。 再通过柔性供应链把生产者和消费者连接起来 ， 并通过用户口碑和实时检测数据 ， 倒逼上游生产者进行品质改善 。
但娃哈哈明显不具备这样灵活的供应链优势 。 联销体虽然能做到柔性响应 ， 但对线上销售并无太大的益处 。 而消费者看重的品牌价值 ， 仍然是娃哈哈一块短板 。
02
双面娃哈哈
It's aTitle
疏于品牌的顶层设计 ， 让娃哈哈“大而不强” 。 品牌老化的问题 ， 更是让已入古稀的宗庆后束手无策 。
但宗馥莉却看在眼里 。
2018年娃哈哈营收下滑最严重的的时候 ， 宗馥莉举荐自己成为品牌公关部部长 ， 开始了小范围的品牌改造 。 先是提出了“社交新零售模式” ， 在网络上互动越来越多 ， 许多热播剧中也能找到娃哈哈的植入身影 。 找到感觉后 ， 又推出了娃哈哈AD钙奶味月饼、哈哈粽、炫彩营养快线和彩妆盘等跨界产品 。 虽然口碑褒贬不一 ， 但她改造得越来越起劲 。
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2019年 ， 宗馥莉动手换下了20年不涨代言费的王力宏 ， 打脸父亲“一辈子不换代言人”的君子协定 。 宗庆后似乎也并不生气 ， 年底发完6亿年终奖 ， 他笑着说：娃哈哈现在越变越年轻 ， 都是女儿的功劳 。
娃哈哈的权利边界似乎正在蔓延 。 但老爷子依然没有退休的意思 ， 如他所言 ， 他还要在后面帮助年轻人“纠纠偏” 。 这不仅意味着继位王冠仍然悬空 ， 更意味着新旧两代同台唱戏的时代正在到来 。
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