『悲了伤的白犀牛』从年报读中国移动历史：1999年的中国移动，在做一个很伟大的梦，原创
1999年 ， 中国移动还没有从中国电信分拆出来 ， 这一年 ， 中国移动完成了对福建、河南和海南移动100%权益的收购 ， 中国移动的业务覆盖范围扩大至6个省 ， 覆盖人口约3.2亿 。
这一年 ， 中国移动营收为386.23亿元 ， 同比增长46.6% ， 但利润则同比下降了30.5% ， 仅为47.97亿元 ， 利润下滑的主要原因是是对模拟移动通信设备进行了减值和注销 ， 不考虑该因素的话 ， 利润为103.2亿元 ， 同比增长45.6% 。 从这一点上能看出当时移动通信行业强大的赚钱效应 ， 利润率竟然高达近30% 。
当然 ， 利润率高不是没有道理的 ， 当时中国移动的资费体系主要由入网费、月租费和通话费构成 ， 前两个费用几乎就是“躺赚”的 。 不过 ， “不义之财”总是不能长久的 ， 1999年新增用户平均入网费用为727元 ， 比2018年的1355元下降了46.3% 。 而月租费也从此前的100元下降为50元 ， 降幅高达50% 。
这一年 ， 中国移动的用户发展势头强劲 ， 用户总数达到1562.1万户 ， 同比增长了139.2% ， 移动用户规模排名世界第三位 。 同时用户的通信使用量迅速增加 ， 移动电话用户总通话时长为561.58亿分钟 ， 同比增长了60.9% ， 而这一年中国移动通信费收入为258亿元 ， 折算下来每分钟通话收费0.45元 。 与其他国家资费相比 ， 中国是现行使用费最低的国家之一 。
这一年 ， 中国哟i东平均每月每用户通话分钟数为383分钟 ， 而ARPU则为214元 ， 从趋势上看 ， MOU和AUPU均呈下降趋势 ， 主要原因中国移动解释为是大量低端用户的加入 ， 导致MOU的下降 ， 从而使得AUPU（平均每月每用户通话费收入）下降 。
【『悲了伤的白犀牛』从年报读中国移动历史：1999年的中国移动，在做一个很伟大的梦，原创】这一年 ， 中国移动营销网点达到9175个 ， 其中自营销售点450个 ， 大力提升了重点客户的服务水平 ， 设立大客户服务中心 ， 努力提高客户满意度 。 积极考虑利用互联网开展直销与服务 。
这一年 ， 中国移动资本开支149.98亿元 ， 其中90%以上用于移动网络、IT系统建设和新技术实验 。
文章图片
这一年 ， 中国移动用全部的行动践行着这样一个策略——“外延和内涵发展并重” ， 在这一点上 ， 相比同时代的其他企业来看 ， 中国移动后来取得的巨大成功真不是全靠运气 ， 从一开始 ， 中国移动就是瞄准要成为一家世界领先的现代化企业来发展的 。
外延方面 ， 一句话可以概括 ， 积极探索在中国电信业的战略投资机会 ， 寻求机会收购优质电信资产 ， 扩大业务覆盖范围和用户覆盖规模 。
而内涵方面 ， 主要是瞄准三个方向去发展：
第一 ， 企业运营管理方面 ， 比照世界电信业同行现金标准 ， 采用世界级电信公司的最佳实践模型 ， 按职业化方式推进公司的管理和运作 ， 以期达到企业价值最大化 。
第二 ， 业务发展方面 ， 近期 ， 集中力量发展移动电话业务 ， 力争成为世界先进水平的移动电话运营商 。 中远期 ， 大力开拓无线数据新业务 ， 逐渐转变成集无线宽频数据、话音和多种增值服务于一身的无线多媒体运营商 。
第三 ， 技术发展方面 ， 加快了技术升级 ， 积极引导TACS用户自然转向GSM网络 ， 并逐步推动模拟移动通信设备退网 。 充分利用现有GSM网络 ， 提供以短信息平台为基础的数据业务 ， 积极应用WAP、GPRS等第二代半技术 ， 在重点城市推出无线数据、无线互联网及相应增值服务；密切跟踪第三代技术的发展 ， 制定第三代移动通信发展战略 ， 以待时机成熟 ， 立即全面推出新的业务 ， 实现由单一的移动通信服务提供商向无线多媒体运营商过渡 ， 确保在新的竞争环境中继续保持时长主导地位 。
第四 ， 人才管理方面 ， 坚持以人为本、尊重知识、尊重人才 ， 提倡职业化、国际化和本地化 ， 积极鼓励员工的创造性 ， 努力将公司建设成为世界级的电信公司 。
![[绿豆]男人想要长寿，5件“耗阳”的事要“舍弃”，一些人表示很难做到](http://img88.010lm.com/img.php?https://image.uc.cn/s/wemedia/s/2020/26fa2bbcc60faf5ef39679c3f1999fd3.jpg)
