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从小作坊到日本首富，松下幸之助留给后世的三大管理智慧丨【勺子深荐】( 二 )


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2. 堤坝式经营

经营要像水坝那样 ， 具有阻拦和储存河川的水 ， 随着季节或气候的变化 ， 经常保持必要的用水量的功能 。

有这种调节和运用的机制 ， 才能稳定发展 。
如果公司的各部门都能象水坝一样 ， 一旦外界情况发生变化 ， 也不会受很大影响 ， 而能够维持稳定的发展 ， 这就是“水坝式经营”的观念 。
在企业中 ， 不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝 ， 并发挥其功能 。
换句话说 ， 在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性 。
假设经营一个需要10亿元资金的事业 ， 如果只准备10亿元 ， 万一发生事情 ， 10亿元不够时 ， 问题就不能够得到解决 。
因此需要10亿元时不妨准备11亿元或12亿元的资金 ， 这就是资金水坝 。
日本在一段时期内流行过银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存入银行的做法 ， 许多企业指责银行的做法太过分了 。
松下幸之助却说：“50多年来 ， 我一直是这样做的 ， 我从银行借钱的时候 ， 只需借1万元就够了 ， 可是我多借些 ， 借了2万元 ， 然后把剩余的1万元钱又原封不动地作为定期存款存入银行 。 看起来是赔钱的 ， 但是我却不那么认为 。 我把它当成保险金 。 有了这笔需要保险金之后 ， 随时都可以提出来使用 ， 而且银行总是十分信任我 。 ”
3. 玻璃式经营

“玻璃式经营”的要旨是公开和透明 。
这种公开和透明 ， 建立在对员工信任的基础之上 。 所有的经营状况 ， 都像玻璃一般清澈可见 ， 不加掩饰 。
“玻璃式经营”不是松下幸之助深思熟虑的产物 ， 也不是学究式逻辑推理的结果 ， 而是经营实践中的“不得已” 。
在幸之助的经营思想中 ， “玻璃式经营”是诞生最早的理念 。
从小作坊到日本首富，松下幸之助留给后世的三大管理智慧丨【勺子深荐】
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当松下还是几个人的小作坊时 ， 生产与销售混同一起 ， 发明、研制与制造无法区分 ， 甚至生产与生活也融合为一体 。
这种情况下 ， 白手起家的幸之助 ， 没有那种老板与雇工之间的界限 ， 所有人都可以说是合伙人 。
所以 ， 幸之助要随时把经营情况通报给其他人 。
由此 ， 形成了幸之助的“玻璃式”习惯 。
他的开诚布公、力求信息对称 ， 是他早期创业时赖以生存的基本方式 。
随着业务的扩大 ， 人员的增加 ， 尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化 ， 原来亲密无间的熟人关系也开始等级化 ， 但公开透明的“玻璃状态”却没有退隐 ， 一直被保持下来 。
当经营略有扩大、开始规范化时 ， 幸之助把它变成每个月都结算盈亏 ， 向所有员工公布 。
在松下 ， 这是习惯和常态 ， 而与当时的其它企业相比 ， 则是一种特立独行 。
幸之助很快发现 ， 这种做法具有明显的经营优势 ， 因为其它企业都不这样做 ， 有的老板本人也糊里糊涂 ， 一旦家大业大就不清楚整体的经营状况 ， 不具备公开透明的基础 。
幸之助不一样 ， 他对经营状况滚瓜烂熟 ， 公开盈亏 ， 同时总结各人的贡献情况轻而易举 。 这一举措 ， 正面效应十分明显 。
相对于其他企业的员工 ， 松下的员工都能清楚地看到自己的努力成果 ， 同时也能感受到老板的诚恳和信任 ， 由此而催生出员工的主人翁意识 ， 提高员工的士气 。
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松下幸之助的用人70%原则

1. 70%的聘人原则

松下对70分左右的中上等人才较为偏好 。
松下电器创业之初 ， 公司的名气还不大 ， 它只能吸收三井、住友、三菱等大企业筛选下来的人成为职员 。
松下认为 ， 他的事业迅速成长 ， 是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果 。


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