吴晓波：身居乱世之中，重新审视“活法”( 二 )
稻盛和夫自称是一个乡巴佬 。 他出生在海岛 ， 毕业于一所乡村大学 ， 讲话有着浓重的地方口音 ， 在注重门阀出身的日本 ， 是一个很容易被边缘化的“凤凰男” 。
1959年 ， 27岁的稻盛和夫以借来的500万日元创建京瓷 ， 28位员工中有20位是初中毕业生 。 便是带着这群极为平凡的普通人 ， 京瓷成长为一家以精密陶瓷技术为核心的高科技材料公司 。
在经营管理上 ， 稻盛和夫崇尚“天人合一”的企业哲学 ， 他常常自问 ， “作为人 ， 何谓正确” ， 通过对这一审问的反省 ， 以利他之心 ， 由己推人 。
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与强调科层管理的西方管理思想不同 ， 稻盛和夫认为
“现场有神灵”“答案永远在现场”
， 所以 ，
只有把决策权交予“现场”的每一个员工 ， 才可能激发生产的积极性 。
京瓷以三个人为最小的作业单元 ， 让其自行制定各自的计划 ， 并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标 。
通过这一做法 ， 让第一线的每一位员工都能成为主角 ， 主动参与经营 ， 进而实现“全员参与经营” 。
稻盛和夫称之为“阿米巴工作法” 。
阿米巴(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思 ， 是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体 ， 它能够随外界环境的变化而变化 ， 不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境 。
阿米巴模式是日本式精益管理的一种极致状态 ， 是价值观一致前提下的充分授权 。 最近十余年 ， 因信息管理工具的普及 ， 任何一个微小的管理颗粒度都能够被即时的量化考核 ， 因此这一模式在制造业和服务业突然爆红 。
此外 ， 阿米巴模式还被互联网公司广泛采用 ， 以柔软容错的去中心化组织形态 ， 应对不确定性的随时挑战 。
1984年 ， 日本进行通信改革 ， 允许民营企业参与通信产业 。 当时 ， 国营企业NTT垄断这一产业已一百余年 ， 日本的大企业都按兵不动 ， 不敢举手响应 。 作为门外汉的稻盛和夫起而行之 ， 以“动机至善 ， 私心了无”为哲学 ， 创办DDI公司 。 后来 ， 这家公司合并了丰田旗下的两家通信公司 ， 组成KDDI ， 仅以十年时间 ， 便成为日本第二大电信企业 ， 闯入了世界500强 。
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KDDI公司成立 采访人员发布会现场
2010年 ， 国营企业日本航空陷入巨亏困境 ， 在日本政府的征召下 ， 78岁的稻盛和夫披挂上阵 ， 出任日航新会长 。 通过充分授权、降本增效和大规模的资产剥离 ， 日航竟在短短的两年时间里 ， 便扭亏为盈 ， 创下令人瞠目的奇迹 。
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稻盛和夫自认是一个愚钝之人 ， 读中学、大学的时候 ， 考试常常不及格 ， 进入职场 ， 也没有在大公司历练熏陶 。 他的成功仅凭两点——无比的勤勉和“敬天爱人”的信念 。
早在1983年 ， 稻盛和夫就创办了公益性质的“盛和塾” ， 以布道之心传播自己的企业哲学 ， 他曾在15年内创下演讲400场次的记录 。 “盛和墅”极盛时 ， 有1.4万名企业家学员 ， 在全球十多个国家有58个分塾 ， 其中 ， 中国部是最大的海外分塾 。
